《商战》读后感
艾·里斯（AL Ries，1926年-2022年10月7日），《定位》作者，定位理论创始人，被誉为“定位之父”。是世界最著名的营销战略家之一，是里斯（Ries&Ries）咨询公司的主席，该公司主要业务是为众多知名企业提供战略咨询服务， 总部位于美国亚特兰大。 艾·里斯现担任美国工业广告协会（现商业营销协会）会长以及纽约广告俱乐部主席，他还担任Andy Awards俱乐部的主席。
1989年，国际市场营销协会（SMEI）授予他“卓越营销”奖，
1999年，《公关周刊》授予他20世纪100个最有影响力的公众人物之一。
2007年， 被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”之一。
2016年，代表定位理论入选“营销名人堂”。
当地时间2022年10月7日，艾·里斯（Al Ries）先生在美国亚特兰大家中辞世，享年95岁。
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第一篇 四种战略形势：
防御战，进攻战，侧翼站，游击战
防御战：1.只有市场领导者才能打防御战；
2.最佳防御战是有勇气攻击自己；
3.强大的进攻必须加以封锁；
进攻战：1.领导者位置的强势是重要的考量因素 ；
2. 在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击；
3. 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻；
侧翼战：1. 最佳的侧翼战行动应该在无争地带进行；
2. 战术奇袭应当是计划中重要的部分；
3.追击与进攻同等重要；
游击战：1. 找到一个细分市场，要小得足以守得住；
2. 不管有多么成功，永远不要像领导者那样行动；
3. 随时准备撤退；
战争属于商业竞争领域，商业也是人类利益和活动的冲突。营销是人类通过交换过程来满足人们需要和需求的活动。包括下列过程：
• 确认顾客需求
• 根据某机构的生产能力使需求概念化
• 将此概念同此机构的适当的能力产生联系
• 根据先前确定的顾客需求使随后的生产概念化
• 将此概念同顾客相联系
从顾客导向——竞争导向——差异化导向—服务导向—个性化导向（大数据、物联网、线上线下融合、真正的万物互联 ） 在满足人们的需要和需求，最终的目的是公司间的斗争。
没有所谓的逆袭：至少你在技术上和资本上占有一方，商战也是如此，绝不要低估克劳塞维茨的兵力原则——胜利通常属于更强大的一方。
正如巴顿将军所说：“现在我们有世界上最好的食物，最好的装备，最佳的士气，还有最棒的士兵。你知道吗？天呐，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。” 企业人士最大的错误是不能正视处于防守地位的对手的强大力量。
腓特烈大帝说过：“企图守住一切的人，什么也守不住。”
我说过：“企图满足所有消费者的企业，什么也卖不好。”
古老的非洲谚语：“大象打架，蚂蚁遭殃。”
一个经典的游击战术：要找到一个打倒足以盈利但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。比如安德玛从紧身衣进攻耐克品类中的一项，滴滴与快的，Uber 和易到。
防御战的优秀案例：20世纪60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司推出不锈钢刀片，1970年，又推出黏合刀片，最佳剃须角度粘合在塑料上的金属刀片。吉列公司推出了“特拉克2”型剃须刀，这是世界上第一款双刃剃须刀，广告中所说：“双刃总比单刃好。”
防御战役向我们证实，不管是强生公司高价的泰诺，还是百时美公司廉价的达特力，都有很大的市场，但是最好忘掉所谓的和平共生原则，强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。
正如娃哈哈在一时得势时候，推出非常可乐，妄言同时进攻可口可乐和百事可乐一样，失败才是必然，只是时间的问题！ 克劳塞维茨曾说：有生后备军的数量总是双方统帅关注的焦点。那商业中，什么是企业的后备军，就是储备金，现金流呢？
假设领导者已经得到了永久的和平，那么就可以改变战略了，他们可以把重心指向产品本身，而非自己的品牌。这就是为什么金汤宝公司促销的是汤，而不是金汤宝这一个品牌，它在广告中说：“汤是一种非常好的食品。”
如果无法获得绝对的优势，你必须灵活应用你先有的力量，在决定性的地点创造相对优势。
进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。最理想的进攻状态是单一产品，例如；苹果手机。品种齐全是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。
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第二篇，企业当下生存就是做到专业，
挖得够深，无以代替。
“深挖洞，广积粮，缓称王”。
大多数企业规划的重点是保护已饿避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品与旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。
建立视觉独特性。如果可能的话，公司都应该使自己的品牌具有视觉上的独特性，劳力士手表的镶边，拉尔夫劳伦衬衫上的马球运动员，科洛娜酒瓶上的一片柠檬，蒂芙尼包装袋上独有的蓝色等等。
游击战原则：不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。
在越南战争中，假如美国能够说服越南把他们的军官派到西点军校学习一下美国的作战方法，美国就能在越南战争中获胜！1968年，美军在越南拥有54.3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤人员。
有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
从战术上讲，语言、画画和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不可能更换。
如：大众的辉腾就是一个严重的灾难，有两个严重的错误；一个是前脸格栅上的大众标志，一个是后备箱上的大众标志。
踏上品牌延伸，事情往往越来越糟，比如百度，比如1985年，可口可乐有8种产品，现在有14种。
“给我来一瓶可口可乐，你想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐还是健怡可口可乐呢？”
“ 给我来瓶健怡可口可乐”
“你想要普通的健怡可口可乐还是不含咖啡因的健怡可口可乐”
“ 真见鬼！给我一瓶七喜汽水（这是百事可乐旗下的牌子）得了。”
品牌的延伸就像是玩跷跷板，一个名称不能代表两种不同的产品。在跷跷板上，一个人上去了，另一个人就要下来。品牌的延伸就像诱人的陷阱，短期内，品牌延伸总会成功，就像健怡可口可乐一样，但是长期看来，品牌延伸通常都是以失败告终。
不要相信有不流血牺牲的战争。如果血战是一种恐怖的场面，那么它只会让人对战争更加敬畏。
每家都有三种类型的产品：一种是做广告的产品，一种是销售的产品，还有一种是赚钱的产品。
在战争中，出于仁慈之心而犯的错误是最严重的。和平共处不是IBM的信条，对待竞争对手不应给他喘息之机。放虎归山，必有后患。商场亦战场，用感性去挽救下滑的经销商也是如此。
颠覆创新的典型案例： IBM大型机 的市场份额达到，60%～70%，小型机只有10%，而且是在11年后，而 DEC的小型机杀入，用此时间市场份额达到了40%，但是停步不前于此，也就是犯了之前的一个通常错误： 大多数企业规划的重点是保护已饿避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品与旧市场上。造成了苹果在个人pc上的异军突起，而且没有再犯DEC的错误，一路引领市场，从iPod，iMac，iPhone 到iPad。所以苹果称为市值最高的公司，甚至可能成为第一家超万亿美元的公司，而DEC消失了，IBM转型了！而这个时间DEC都犯了哪些错误，做了哪些事情：
开了一些零售店，用以同无线电广播公司，计算机园地和成千上万独立的经销店竞争。
冒险进军文字处理器领域，试图同强大的王安计算机公司和其他一些这一领域的专家如CPT，NBI和拉尼尔相对抗。
继续提升其小型计算机的性能，试图使之成为IBM大型计算机的真正对手，耗费了大部分人力和资源。
DEC花费大量的精力和资源开发复杂的办公自动化系统。
十几年后，DEC公司创始人被迫出局，DEC传奇就此结束。仅仅一个战略错误（未能及时推出个人计算机）就会使一度强大的公司解体吗？我认为是的！
第三篇 战略与战术一篇
假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量，就会陷入错误之中。有些公司认为制定战略就是把公司最为优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来，这种方式常被称为“象牙塔中的智囊团”方式。
还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心，为公司的将来出谋划策，这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。
首先，要找到一个可行的战术，之后把它发展成为战略，之后再去寻找能使战略奏效的战术。战略应该自下而上制定，而不是从上往下。
巴顿说：“人们不应该先制定计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势，我认为胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”
当今商战的坦克和大炮就是广告，如果你不知道如何在战术水平上使用广告，那么你这个战略家可是有严重缺陷的。
虽然人们认识到广告的重要性，到那时许多公司经理却错误地完全依赖于它。一次次上演，公司们常常把全部堵住压在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。如那些年的标王：秦池，孔府家酒，太子奶，小霸王。
平庸的将领都是强悍型的：“没有人能告诉我应该干什么。”他们总是守住以往的决策不放，就好像是对过去的决策和战略有什么感情承诺，这些人的天性会把他们引向失败之路。对他们来说，勇气的最终表现是为自己的公司牺牲。但是往往他们还留有自己的一手，所谓的小聪明，身在曹营心在汉！
克劳塞维茨说：“军衔越高，胆魄越小。”或者说越接近战役，胆魄越小，股票期权越多，胆魄越小。引申一下，生意越大，赌性越小；团队越大，责任越重。