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迈克尔波特《竞争战略》读书笔记

2023-04-29 06:54:20  本文已影响人 

迈克尔波特《竞争战略》读书笔记

今年以来看过的书中,最难读的是这本《竞争战略》,给我收获最大的也是《竞争战略》。读这本书的原因是,在我在进行企业定性分析时似乎总感觉很难抓住企业的重点。虽然嘴里说着五力模型、三大竞争战略,但具体运用时总是略显生涩。想到似乎自己还没有系统学习过波特教授的著作,因此购买了这本书学习。

右边红色开本的是迈克尔波特《竞争战略》一书的中译本。套用网上的一句评论,“本书应该可以称得上是真正的干货,实在是太干了。它充满了非常有价值又实用的分析框架,思维模式,但同时真的太枯燥了。”这也是我的真实想法。而且似乎是译者的相关知识背景问题,部分翻译实在是艰涩难懂,语句不通。

偶然间,发现早在2020年老唐就分享过一本《迈克尔波特竞争战略精髓》(上图左)。它就像是一本学霸做的读书笔记,用浅显易懂的语句和图文并茂的形式将《竞争战略》一书做了归纳总结。既可以当作学习原作的辅助用书,也可以作为单独的工具书使用。由于日常工作繁忙,这两本书的学习费了我1个月有余。收获颇多,作笔记以备未来使用。

全书结构

本书的主要内容是阐述行业环境和对竞争者的分析。于我们投资者而言,它是我们对持有企业进行框架性定性分析的工具书。全书共16个章节,可分为五大部分内容:

第一部分:依据五大作用力分析竞争环境(第1章)

第二部分:三个基本的竞争战略(第2章)

第三部分:基本分析框架及五种进一步精确进行环境分析的技巧(第3~8章)

第四部分:五种常见的竞争环境(第9~13章)

第五部分:三种竞争战略的基本类型(第14~16章)

就我个人而言,我认为最实用的部分是第1和第2章的知识点。

第一章《以五大作用力分析产业结构》

这一章内容主要包括简单介绍五大作用力、教你如何用五大作用力进行行业分析、五力分别的详细分析。

广义的竞争就是由这五大力组成,这五种作用力共同决定了行业竞争的强度和行业利用率。五种作用力对行业的竞争有可能是正向作用,也可能是反向作用,作用的合力越大,行业竞争就越激烈。不同的行业以及同行业内的不同企业,其五力的影响大小各不相同,在分析五力后,还需要对各要素按重要性排列,以明确对于企业最关键的竞争要素。

1、潜在进入者的威胁

潜在进入者指有些企业虽然在行业以外,但未来可能进入行业内下场竞争夺取市场份额。这些潜在进入者可能造成的威胁大小,主要看其进入的壁垒及进入后受到潜在报复的程度。

潜在进入者的进场可能带来新的业务和资源,但也会抢夺有限的市场份额。在带来竞争的同时会导致价格被压低、成本上升、利润减少等弊端。

进入壁垒指行业内企业对想进入行业的外部企业制造阻碍。七种壁垒分别是规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势、政府政策。

潜在报复指行业内的企业可能对进入行业的外部企业发起的反击,这种反击可能让外部企业产生顾虑。四种潜在报复分别是:(有前科)曾经对进入者进行过报复的先例;(有能力)自身具备报复的资源和能力;(有成本优势)深耕行业多年,拥有行业内最低成本优势;(没得选,拼死一战)行业已饱和,外部企业进入可能对行业利润造成巨大影响。

(1)规模经济,逼着潜在进入者提高进入的成本,如果小打小闹的固定成本无法摊薄到同样的水平。

(2)产品差异化,培养客户的忠诚度,保证客群的稳定。

(3)资本需求,提高进入行业的资金压力,尤其是广告、研发等费用,投资失败很可能大量资金打水漂。

(4)转换成本,逼着客户无法选择其他的供应商,也能保持客群稳定。

(5)分销渠道,建立合理的分销渠道/销售体系。

(6)与规模无关的成本优势,专利技术、更便宜的原材料、政府补贴等,总之就是比别人更能省钱。

(7)政策保护,不解释了。

2、现有竞争对手之间的竞争

价格战是现有竞争对手之间竞争最典型的方式,这种方式往往会让整个行业的利润受损;广告战则可能提高行业的知名度,扩大市场空间,让全行业收益。

8种加剧竞争的因素如下:

行业内竞争对手众多,且实力相近;

行业进入成熟期甚至衰退期,增长缓慢甚至倒推;

固定成本或者库存太高;

行业内同质化严重,差异化欠缺;

总产量提升,打破现有供需平衡;

多元化竞争对手(没看明白);

企业实施某种战略试图获取高额利润;

退出壁垒太高,逼着企业拼死一搏。

3、替代品的威胁

替代品威胁的是整个行业内的所有企业,其存在很可能限制了全行业的潜在收益。遗憾的是,替代品在真正形成威胁之前,有时候并没有那么容易被识别出来,比如手机对相机行业产生的威胁。值得注意的替代品通常有以下特征:一是性价比上高于原产品的;二是由盈利很高的行业生产的。

4、客户价格谈判能力

客户利用自身优势加强自身的价格谈判能力,可能压低企业的利润。

8种会增强客户价格谈判能力的因素如下:

单一客户占企业营收占比很高,企业对客户依赖性高;

客户从该企业购买的产品占其成本占比很高,因此客户会想方设法压价;

企业生产的产品同质化严重,客户可以货比三家,选择更高性价比;

客户转换成本低(可能是差异化不够,可能一条龙服务不够);

客户利润低,因此会想方设法压价;

客户已实现或准备实现后向一体化,可以自己生产了;

产品对客户的已有产品无重大影响;

客户对产品了解比较多,知道你的生产难度和成本,更好压你的价格(专业点的说法是客户拥有更高的经验曲线)。

5、供应商价格谈判能力

由于供应商和企业的总利润相对固定,供应商自然会想办法提高自己的利润。供应商的压力往往是给到全行业的。

对大多数行业来讲,供应商所在的行业其集中度往往是要比其客户的集中度更高,因此可能导致供应商议价能力增强。三种议价的行为:提高售价、降低质量、取消部分服务(注意,提高自身利润的手段不止有提高售价)。

6种供应商议价能力提升的原因如下:

供应商的行业集中度高;

供应商的替代品竞争压力小(企业找不到替代品);

行业不是供应商的主要客户(有利有弊吧);

企业对于单个供应商的产品依赖程度高;

供应商的产品差异化程度高,导致企业没得选(转换成本高);

供应商已实现 或准备实现前向一体化,表现出威胁行为。

三、第三章《基本策略》

在分析完企业的五大竞争力以后,就可以制定企业的竞争战略了。波特教授在书中提供了三种具有通用的基本战略:最低总成本、差异化、集中目标。

最低总成本战略:在全行业范围实行,目的是让企业占据低成本低位;

差异化战略:在全行业范围实施,目的是通过产品的独特性,在行业内实现差异化的优势;

集中目标战略:在特定的客户范围内实现,目的是抓住一部分特定的客户群体。然后再结合上面的一种战略来进一步巩固。

需要注意的是,这三种战略任何一种都需要全力以赴,不可以想着兼顾,容易顾此失彼。

1、最低总成本战略

三种方式可以实现降低成本的目标:

改善生产设备,实现规模经济,摊薄固定成本,降低边际成本。

在研发,生产上降低成本。以我的理解,你都打价格战了,意味着你的产品市场竞争力不足了,干脆研发就砍砍掉得了。

在销售和服务上减少开支。

面对五大竞争力的威胁,最低总成本战略都能实现一定的抵抗:

(1)面对潜在进入者的威胁,实行规模经济,提高行业的进入壁垒。

(2)面对竞争对手的竞争,打价格战,压低全行业的利润水平,拖死对手。

(3)面对替代品的威胁,比较无力,但能比行业内其他企业活的更久。

(4)面对客户的压价,同样无能为力,但同样活得更久。

(5)面对供应商的提价,同样无能为力,但同样活得更久。

能看的出来,最低总成本面对行业外的竞争是比较无力的,但是所谓“只要我过得比你好”的阿Q精神还在,以及将竞争对手拖死后空出的市场份额,充分说明活得久有时候更重要。

施行可能产生的风险:

(1)被淘汰的风险:旧技术被新技术替代。

(2)被模仿的风险:经验被他人模仿,毕竟学习他人过去的经验学习成本较低。

(3)忽略其他的风险:可能过于注重成本的控制,而忽略其他方面。

(4)消除差异化代价:在产品的其他优势上无法形成差异化,形成足够的竞争力。

2、差异化战略

波特教授认为差异化是指在产品或服务商形成差异化啊,形成一些在全行业范围内具备独特的优势。

实现差异化的途径有很多,如品牌、技术、外观、优质的服务、健全的经销网络等。能在多个方面实现差异化的企业更具备竞争力。

面对五大竞争力的威胁,差异化战略都能实现一定的抵抗:

(1)面对潜在进入者的威胁,能在产品结构、销售环节、服务等方面形成优势,提高行业的进入壁垒。

(2)面对竞争对手的竞争,能让顾客更偏爱该产品,一定程度上避免与对手的竞争。

(3)面对替代品的威胁,由于客户忠诚度较高,能比行业内其他企业活的更久。

(4)面对客户的压价,由于产品的独一无二,降低客户的价格敏感度。

(5)面对供应商的提价,具备较高利润,能活得更久。

施行可能产生的风险:

(1)差异化面对低价,由于客户的忠诚度是建立在相对基础上的,要是价格差别过大,客户也没那么忠诚。

(2)当客户的经验曲线上升,越来越了解产品时,可能就不再关心差异化了。

(3)一旦被竞争对手模仿,那么差异化就不复存在了。

3、集中目标战略

集中目标指针对与特定的细分行业,把有限的资源集中以达到抵御市场竞争的目的。

在人为缩小竞争对手的数量之后,再实行最低总成本或差异化战略。稳定住这个细分市场,从而获得高于行业平均水平的收益。

该战略实施的前提条件是在特定的细分市场内,企业能够表现出更高的效率,获取更高的收益,更具备竞争力。

施行战略可能产生的风险:

如果在特定的细分市场内其需求和整个市场的需求差不多,那集中目标战略就没有意义了。

(1)在细分市场内的优势被行业内其余大企业抵消了,集中目标就毫无意义了。

(2)集中目标的目的在于在细分市场内形成独特优势,如果这种优势不足,则集中目标就失去作用了。

(3)被竞争对手在细分市场内找到更小的细分市场,那企业就无法实现集中目标的意义了。

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