《授权》读书笔记
各位或多或少都有过带领团队的经历，又或者现在你就是某个部门的管理者。在管理或是参与管理过程中，你是否有过这样的经历：一项工作任务迫在眉睫，团队成员却不停地来请示，“领导，这一步该怎么办？”“那个问题需要您来决定。”你不得不四处救火，身心俱疲，而团队的整体能力却似乎停滞不前。
这一点，恰恰触及了我今天想要分享的这本书的核心命题：我们是否习惯了做那个唯一的“领导者”，而无形中将团队成员都变成了等待指令的“追随者”？
这本书的名字叫作《授权》，由中信出版集团出版。作者L·大卫·马凯特（L. David Marquet）是一位前美国海军核潜艇指挥官，现任领导力开发领域的重要专家。他并非管理理论的空谈家，而是一位在生死攸关的极端环境中，成功实践了其领导哲学的实干家。他接管圣塔菲号核潜艇时，这艘舰船被誉为舰队中“最糟糕的一艘”。而在他离任时，它却蜕变为美国海军史上最优秀、最具传奇色彩的舰艇之一，培养出了远超常规数量的舰长和高级军官。
这一切的奇迹，并非源于他个人的英明神武，而是源于他彻底颠覆了传统领导模式，实施了一套名为“领导者—领导者”的结构性授权体系。
打开 “领导者—领导者 ”新纪元
首先，我们需要认清我们身处的传统模式：“领导者—追随者”模式。在这种模式下，领导者是大脑，是决策的中心，是英雄；而团队成员是手脚，是执行指令的延伸，是追随者。短期看，这似乎高效，但长期而言，其弊端致命：它极大地压抑了团队的主动性、创造力和责任感，让领导者成为团队的瓶颈，也让整个组织在领导者无法兼顾所有细节时变得无比脆弱。
作者提出的“领导者—领导者”模式，其目标截然不同：领导者的首要任务，不是培养更多的追随者，而是培养更多的领导者。这并非一句口号，而是一场深刻的思维革命。它意味着，我们要将决策权下放到信息最充分、最接近问题源头的人手中。
在日常工作中，我主要负责幼儿园的宣传工作，一项核心任务便是拍摄各类活动或特定主题的宣传片。起初接手时，从脚本构思、剪辑思路到镜头构图，我都期望团队成员能严格遵照我的“完美标准”执行。然而，组员们因担忧出错，事无巨细都要向我请示，导致完成的片子总难达到我的预期，最终往往是我独自加班至深夜修改。渐渐地，我发现组员们变得谨小慎微，失去了当初的热情。
于是，我便尝试使用“我计划……”机制。当任务出现时，我不再下达具体指令，而是要求组员针对自己负责的小任务说一说你打算怎么做？在这个过程中，我也会通过提问的方式进行引导，比如：“你有没有考虑增加一个采访老师的环节呢？”“如果下雨了，有备选方案吗？”渐渐地，我看到了一些微小的变化，小组成员们逐渐愿意主动分享自己的拍摄构思，每次的成片效果也逐渐超出我的预期。
两大支柱：能力与明确性，缺一不可
知道是一回事，做到又是另一回事。当听到要将决策权下放时，可能有些人会觉得，这样一来，领导者不就成了“甩手掌柜”？团队岂不是会乱成一锅粥？实际并非如此！想要真正实现从“领导者—追随者”转变为“领导者—领导者”模式，将决策权安心地交到团队成员手中，必须依赖于两大坚实的支柱：卓越的个人能力与极致的战略明确性。
（一）提高每个人的专业能力，为授权打下坚实的基础。
在作者看来，授权不是推卸责任，而是转移责任。如果你把一项重要的决策权交给一个能力不足的人，那无疑是一场灾难。因此，授权的前提，是必须系统性地、不遗余力地帮助他人成长，让团队中的每一个人都具备与其决策权相匹配的胜任力。作者在书中列举出一系列提升团队成员能力的方式，其中一项提到，作为领导者还需要将培训视为战略投入，帮助成员持续学习。提升胜任力不能只靠员工的自发行为，而需要领导者将其视为核心职责和组织的战略投资。作者在圣塔菲号核潜艇上建立了强大的在职培训与认证体系，要求船员深入学习专业理论，不仅要“会做”，更要透彻理解“为什么要这么做”。只有当每个人都成为自己领域的专家时，他们做出的独立判断才值得信赖。
在我们的视频宣传组，当我决定将一些最终决策权给到各位组员时，我并没有简单地告诉他们“你们自己决定”。相反，我投入了更多的时间和资源：我找到一些优秀的视频脚本，分享给负责编辑脚本的老师，一对一地细致讲解如何写出流程清晰且易落地的拍摄脚本。我也向幼儿园申请经费，购买主流剪辑平台的会员，从而帮助剪辑小组获取更多的剪辑资源与优秀案例。我也会鼓励有能力的老师，通过微讲座的形式分享拍摄技巧。这个过程看似缓慢，但是，当大家的“胜任力”提升后，便能转化为我们“授权”的底气。
（二）确保每人都知道团队目标，为授权指引明确的航向。
如果第一支柱解决的是“能不能”正确决策的问题，那么第二支柱解决的就是“朝哪儿”决策的问题。当成百上千个大脑同时开始独立思考并行动时，如果没有一个统一的、深入人心的“指南针”来指引方向，结果必然是混乱与内耗。
首先，作为领导者需要清楚地明白，并且要抓住一切机会，不厌其烦地提醒团队成员：我们的最终目标都是“追求卓越”，而不是“避免犯错”。这两者有本质区别。如果目标是“避免犯错”，团队就会变得保守、僵化，不敢越雷池一步。而如果目标是“追求卓越”，团队就会充满活力，敢于创新，并能从错误中快速学习。
其次，在推动团队朝向“卓越”目标前进的过程中，及时、具体地认可与表扬是至关重要的催化剂。如果表扬的周期拉得太长，比如只在年终进行一次总结表彰，就容易造成组织内人员为了争夺有限的荣誉而开始“内卷”，甚至将队友视为需要击败的“敌人”，破坏团队协作。
《授权》这本书带给我的，不仅仅是一套管理工具，更是一种领导力哲学的根本性刷新。它让我明白，卓越的领导者，不是那个最能干、最忙碌、最能解决问题的“报时者”，而是那个能够构建一套体系、一种文化，让团队在没有你的时候依然能高效运转、不断进步的“造钟人”。
不妨，大家跟我一起，翻开这本书，开启从“掌控”到“赋能”的领导力升级之旅，引领我们的团队，乘风破浪，行稳致远。