《富甲美国》读书笔记和零售学习
〇、写在最前面
山姆·沃尔顿是真正的经营之神，不论是经营事业、生意还是家庭，他的经营之道都同样适用。这是一本建立个人商业认知值得好好读的书，对于普世价值观的建立也有帮助。回头来看，沃尔顿的很多制度设计和重大决策都具有非常强的前瞻性，比如早年没有合伙人，很早使用自助售货模式，开设会员店和使用计算机系统管理经营数据，不要工会，家族牢牢掌控沃尔玛控股权，这些都为沃尔玛跨世纪长盛不衰奠定了坚实的基础。
以沃尔玛的发展为观察窗口，去理解美国商业和全球贸易也有很高价值。另外，这本书的中文版是京东创始人刘强东做序，读完这本书再去看京东的经营理念，结合此前沃尔玛重仓京东为第二大股东，但在2024年8月清仓离场，或许会有更多理解。
题外话，本书英文版1993年5月出版，此后零售有发生了很多变革，因此部分内容会有所过时，但底层商业逻辑我认为是永恒的。同时，好巧不巧这本书出版后，沃尔玛股价迎来了4年的盘整期，而同期标普500上涨超过70%，不知道算不上又一个出书魔咒的案例。
一、零售是什么样一个生意？
商业源于原始社会以物易物的交换行为，它的本质是交换，而且是基于人们对价值的认识的等价交换。零售是通过某种交易结构，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者，零售商就是消费者介入商业活动中选择的代理人，理解了零售才能算真正理解了商业核心之一。下图引用自 @DeeeepValue 。
人、货、场是零售业永恒的概念。基于三者的创新衍生出零售模式进化历程。
传统零售行业的正常净利润率水平为2%～4%，头部公司依赖规模、效率和成本管理优势有能力获取1%~2%的超额盈利。对于超额盈利的处置方式，留存在公司账上还是重新回馈给自己的客户，两个选择造就了不同的企业气质和底层生意逻辑。零售的核心护城河来自于规模经济带来的成本优势，而在同等规模的企业之间，相对的竞争差异就体现在效率和人物场的合约选择差异，不同环境会有不同的适应度。
美国除了沃尔玛之外还有这么几家零售巨头，克罗格公司建立在其零售杂货业务基础上，其中包括其零售药店和燃料中心的额外便利，另外还有几家1962年和沃尔玛同一时间成立的零售公司凯马特、塔吉特和科尔士，我认为总体生意模式和沃尔玛类似。Costco中文名为“开市客”或“好市多”，1976年在美国成立的连锁会员制仓储量贩店。家得宝公司是世界上最大的家装零售商。Fastenal Company是一家北美领先的工业和建筑用品批发分销商。
其中，开市客加价率始终保持在10%左右，总税费控制在10%，净利润率稳定为2%，同时依靠会员制是非常独特的存在。家得宝和快扣属于专业零售，具有更高的净利润率水平。亚马逊业务较为多元，有待后续研究。
传统的线下零售生意有两个自认为很关键的点，一方面不论如何限制工薪总额，它是经费开支中最重要的部分之一。早年沃尔玛执着于6%甚至于更高的利润率，但是忽略了员工的基本需求，实际通过与员工分享利润，利润率会下降但是提高销售收入后将得到更多的利润。另一方面产品定价在需求曲线下，遵循山姆“女裤理论”：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，也就是在需求曲线的底线逻辑下的薄利多销。如何在二者基于自身能力选择最佳的平衡点，几乎决定了一个零售商的成败。
零售是高度竞争的行业，为了保证不被超越必须不断变革，同时从变革中获取超额利润作为生存下来的根本。1958年到1970年折扣销售行业吸引到投机商，他们原先是房地产投机商。20世纪60年代到20世纪70年代是百货业迅速发展的时期。据统计，在1973年全美已有160家折扣百货零售公司，6500家商店，年销售额280亿美元，占了一般商品市场年销售额的20%。1974~1975年，美国开始面临经济衰退和通货膨胀。消费者推迟了对许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢；同时人力、租金、利息等成本端开支却迅速上升，这一系列问题也影响到了折扣业的进货、销售，从而导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度。1976年业界前100名折扣销售商在1993年已经有76家不复存在，失败最重要原因就是它们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工具备端正的态度。而要端正员工的态度，重要的就是首先为员工着想，同员工建立起合作伙伴关系。
新的零售场景，包括交易电商（淘宝、天猫、京东等）、社交电商（微店、代购、微商等），以及内容电商（微信公众号、IP植入、直播电商等）销售商品，利用互联网工具对零售的人货场进行了再造，也重塑了这个行业。2020年新零售成为一个热门，大众普遍预期新零售将要取代传统零售，仅从沃尔玛关店数量量看，以及1962年沃尔玛、凯马特、塔吉特和科尔士，这零售四巨头在同一年成立，至今除凯马特彻底消失外，其他三家企业都尚在。线下零售是个很难的生意，但最头部的企业存续能力看起来还是很强的。
未来零售的生意模式到底如何演进，核心还是基于人、货和场几个维度下，在不同要素变化下何种模式在成本和效率上胜出，有待持续观察。
二、沃尔玛是什么样一个公司？
沃尔玛的发展史算得上经典的美国梦，2018财年沃尔玛销售额4.958亿美元、净利润133亿美元，开店数11,718家，分别是1968财年的39.297倍、27.593倍、488倍。
从《富甲美国》这本书中，让我形成了沃尔玛这样的印象：
1、沃尔玛的核心经营策略是通过以最低的价格出售质量上好的商品来吸引顾客，始终代表客户利益，顾客就是上帝。不对供应商感到抱歉，坚决要拿到最低价，最简单的办法：货比三家，但同时又追求和供货商的双赢。
2、早期农村包围城市策略，因乡村市场早期缺乏竞争，所以有生存空间，即便少于5000人的镇子，公司也可能去开店，但是同行不会开在少于1万人的小镇上，然后后期等待城市扩展到公司店铺所在的小镇，省下了很大的成本。像极了当前的拼多多早期发展史。
3、管理和效率带来的极致成本。因为地利位置和规模原因不需要打广告，且自己有配送系统。配送和运输是公司一项竞争优势，能够实现效能和规模经济，降低公司的成本。依靠配送中心使后续的并购重组成为可能。早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本就降到销售额的3%，后来更是降到1.3%。其竞争对手的配送成本率为5%，凯马特为8.75%，西尔斯为5%。实际体现就是分店的存货85%直接通过仓库补充，同行只有50%到65%，我们补库时间是两天，同行是五天。自有的卡车车队和司机。
4、推行2%的营业费用制度，也就是销售额的2%用于支付差旅费、办公费、管理层工资，还包括维持计算机系统和配送中心的花费。着眼小处，注重细节。
5、时时刻刻在适应社会发展的趋势。通讯和配送方面走在行业的前端，反观竞争对手凯马特面对变革则很抵制。利用计算机进行经营数据管理，实现对所有店铺的全局管理。
6、历史发展经营非常稳健。1969-1970的战后经济危机、1973~1975年的石油危机、1979~1982的第二次石油危机和1990~1991的海湾危机都是伴随着滞涨，而2000~2003的网络泡沫破裂以及911恐怖袭击带来的经济危机和2008~2010年的金融危机伴随着通货紧缩。沃尔玛除了在1981财年的同店增速低于CPI 1.5个点，以及2007财年以后由于沃尔玛门店趋于饱和，新门店影响老门店销售使得同店增速连续低于CPI，其余年份沃尔玛的同店增速一直高于CPI。从门店分布也可以看出，公司围绕配送中心不断稳健向外拓展，始终保证自己有成本优势。
三、沃尔顿是什么样一个人？
一位将企业家精神演绎到极致的伟人。连同索尔·普莱斯、哈利·坎宁安和约翰·吉斯等人共同改变了美国乃至于全世界传统线下零售业运作方式的人。
成年之前，普通家庭小镇青年出身，父亲喜欢讨价还价，母亲很重视教育且能激励人。从小就很有个性，非常争强好胜，对社团活动很积极，参加过的橄榄球比赛从没输过，精力充沛，求学期间就送报兼职。
工作中展现出的丰富的人格特质。很强的说服力和激励能力，脑子灵活，待人友善，客户至上，适应变化，进取心强，长期主义，第一性原理，谦虚善于从别人身上学习并加以发挥——敢为天下后，精益求精，敢于直面竞争，亲力亲为，极富有商业直觉（收购中体现尤为明显），危机意识强，知人善用，以身作则（商务旅行都坐飞机二等舱）。不怕犯错一直迭代进步。
四、什么样的经济环境会孕育出沃尔玛？
在我看来，零售商最差的经营环境是滞涨，这个阶段货物涨价、租金和人力成本提升，但是大众消费能力下滑，将严重挤压零售商的利润空间，对应最佳的经营环境则是温和通胀。
从美国1960年以来的经济数据可以看出，除了1972~1980年期间美国出现比较明显的长时间滞涨外，总体经济保持稳定的温和通胀，这也为零售商提供了非常肥沃的成长土壤。但也正是1972~1980年的滞涨期间，将很多地产商转型的投机零售商赶出市场，沃尔玛则依赖1970年上市融资和公司稳健的经营，实现了早期的快速发展，1970年32家分店，1980年276家分店，并有机会在1977年和1982年实现早年的成功两笔并购。
与之同时，美国汽车普及、城市向乡镇扩张，冷战结束后全球化加速都为公司的发展提供了必不可少的有利客观条件。
五、员工、供应商、消费者、竞争对手和股东眼中的沃尔玛是怎样的？
此前王兴曾说，消费者每次花钱（我自己的理解是一次商业活动），都是在为自己想要的生活投票。零售商作为其中的核心环节，自然带有非常强烈的价值引导。正因此，有了店大欺客的说法。但是充分竞争和开放的市场，因为有商业模式的迭代和管理效率提升的存在，让店大也不可能可以永远欺客下去，不得不再次提到阿里和拼多多之间的竞争过程。
员工：公司80%员工分享了公司的价值创造，另外20%可能因加入的时间还不够。沃尔玛给高管们开的薪水一直要低于同行业的标准，有时候可能低很多。但是一直偿付他们股票红利和其他同公司业绩直接挂钩的奖金。公司将平均工资6%的数额作为利润分享额，属于合伙人的公司权益。沃尔玛一向公开表示反对工会，在美国本土拒绝雇佣任何工会成员，也禁止任何工会组织在其经营场所进行宣传。一线员工有更多的决策权。好的管理层会倾听一线员工的意见，并汇总，贯彻。
供应商：当零售商足够强大后，一家大公司是足够左右上下游的供需结构的，公司在1985年发动的“买美国货”就是一个非常典型的例子。获取合理利润固然重要，零售企业的价值观同样重要。结合此前看过的《简斯维尔》不慎感慨，这里其实蕴含了更大一笔账，因为公司的主要消费者在美国，通过在合理利润范围内选择美国供应商，创造当地就业后，也在同时创造了新的潜在消费者。当然在大的时代洪流面前，算账的结果还是选择MADE IN CHINA。
消费者：便宜，品种齐全。早年消费者非常欢迎沃尔玛将店开在他们的小镇上。能够持续不断地开店本身，就足够说明他收到消费者和市场的认可。
同行：面对如此强大的竞争对手，落后的同行自然无可奈何。部分同行会诉诸一些非市场手段阻挡沃尔玛开新店，甚至于给沃尔玛扣上破坏了社区环境的大帽子。
股东：沃尔玛家族在关联交易上做的很好，没有利用沃尔玛公司谋取家族私利。公司每年的股东大会都会非常隆重。依赖公司常年的优秀表现，吸引了很多长线投资者，虽然早年公司的未来看起来不确定，且被认为随时可能垮台。沃尔顿家族将每年的股息作为实际可用的财富，与投资人共同分享公司的价值创造同时，保供家族对公司的控股权
六、写在最后
前面说过，零售的根本是人、货和场三者的无穷尽变化组合，组合方式、相互合约和新技术的创新，推动者零售的持续进化迭代，其中的案例层出不穷，广义范围内我认为优衣库、亚马逊、淘宝、京东、美团、希音以及当下的拼多多，都是其中的弄潮儿。期待零售的不断变革持续改变这个世界，自己也会需要持续的学习和理解这个行业变迁，希望能够发现投资上的惊喜。
发展历程
沃尔玛的发展历程可以分成五个部分：小镇起家（1940-1962年）、成为区域霸主（1962-1979年）、做到美国第一（1980-1990年）、国际扩张（1991-2010年）、电商时代（2011至今）。
1954年，沃尔顿买下纽波特小店
1962年，在阿肯色州的本顿维尔一个只有三千人的小镇，成立了第一家沃尔玛零售店，当时沃尔顿44岁
1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司
1970年，上市
1972年，纽交所上市
1977年，收购“更超值”小型零售折扣店
1982年，收购库恩公司的比格—凯连锁店，实现蛇吞象进入快速发展期
1983年，开设第一家山姆会员店
1984年，640家沃尔玛商店，销售额45亿美金，利润2亿元
1985年，沃尔顿被《福布斯》评选为美国首富。
1990年，沃尔玛成为美国最大的零售商。
1991年，沃尔玛首次出海通过和墨西哥零售商Cifra合资开设沃尔玛门店进入墨西哥
1992年，沃尔顿获得老布什总统颁赠总统自由勋章，同年4月5日辞世，享年74岁。
1994年11月，沃尔玛并购Woolco公司的122家分店，进入加拿大市场。
1996年8月12日，沃尔玛通过合资进入中国市场，在中国首家店于深圳开业
2000年，沃尔玛早早就开始发力电商，电商平台walmart.com的上线，同年山姆会员店推出网上商城samsclub.com。
2007年，walmart.com率先推出sitetostore服务，消费者在网上订购商品、付款在最近的沃尔玛商店取货。
2018年2月，沃尔玛正式改名，把原有名字“Wal-MartStores”改成“WalmartInc”，特意去掉stores(“商店”)一词，昭示了沃尔玛从传统商店转型成为更全面、覆盖在线销售的零售商。2018年5月，沃尔玛拟以160亿美元收购印度最大电商Flipkart，其在印度市场份额为43%，领先于亚马逊。
沃尔玛成功经营的十条法则
法则1：献身事业
法则2：与所有员工分享利润，将他们视作为合伙人
法则3：激励你的同事
法则4：与同事尽可能的交流每件事情
法则5：感激同事为公司做的每一件事情
法则6：成功了便尽情庆祝
法则7：倾听公司里每个人的意见
法则8：超越顾客的期望
法则9：比竞争对手更好的控制成本
法则10：激流勇退，独辟蹊径，藐视常规