《金线》读书笔记
假期最后一天，本想着趁着阳光明媚，去公园散个步，没想到一溜达到商场就走不动了，索性把这本书在书店看完。（以后还是不在书店消费区喝咖啡了，毕竟一杯咖啡的钱都够买下这本书了。）
这本书介绍的是结构化思维和结构化表达的金线原理，沿着这条金线，希望以后在工作和生活中反复练习，天天练习，成为一个训练有素的成事者，熟练应用金线原理，成为顶尖的解难者和成事者。
成事学
第一公理
人类在任何时候都要追求资源的最佳利用和效率的最大化。make the most out of it
第二公理
尽管任何事都没有完美解决方案，但是任何事在某个时间范围内一定有最佳解决方案。
第三公理
诸法无我，无常是常，不要恋战，不要试图解决所有问题，全面应用二八原则，尽百分之一百的力气，每个“二”达成“八”，百分之百的力气最终达成百分之四百的成果。
第四公理
解决一切问题的实质就是追求以假设为驱动，以事实为基础，符合逻辑的真知灼见。（金线原理）
二十一世纪十大人类技能
1.解难(complex problem solving)
2.思辨（critical thinking）
3.创意(critivity)
4.管人（people management)
5.协作(cordinating with others)
6.情智(emotional intelligence)
7.决断（judgement and decision making）
8.服侍(servuce orientation)
9.谈判（negotiation)
10.灵动（cognitive flexibility）
不着急，不害怕，不要脸。别着急马上就跑、马上就打，别害怕制订解难方案会贻误战机（通常不会），别在意别人嫌你慢、笑你胆子小，别往心里去。成事，多成事，持续多成事，最重要的不是干，而是在干之前，先把事儿想明白，把事儿沟通清楚。先花时间，结构化地把成事的计划想清楚，结构化地把成事的计划交流清楚。
金字塔原理与金线原理相辅相成
金字塔原理：任何事情都可以归纳出一个中心论点；而此中心论点可由横向的三至九个一级论据支持；这横向的三到九个一级论据本身也可以是一个个论点，再被三至九个二级论据支持，可以如此纵向延伸几级，整体论述状如金字塔。
一个中心，三到七个支撑，绝不要超过九个。
第一，纵向支撑原则。金字塔的纵向要形成逻辑支携关系。多数时候，这种纵向支撑关系是归纳关系。下一层每个论据都对上一层形成逻辑支撑，如果三到九个论据中任何一个论据成立，上一层总结归纳就能立住，如果三到九个论据全部成立，上一层总结归纳就非常牢固。上一层是在下一层逻辑支撑下的总结归纳，站在下一层论据的支撑下，按照逻辑，高高山顶立，形成结论。
第二，横向不重不漏原则（ MECE )。金字塔的横向要形成不重不漏的相互关系。横向三到九个论据，彼此之间要相对独立，要基本不重合，这样，才能在方法论上避免重复。横向三到九个论据，合在一起要相对完整，要基本覆盖议题整体，这样，才能在方法论上避免重大遗漏。
第三，总体真知灼见原则。任何一个高质量的金字塔，最后的结论不应该是一个不可能错的空话，或者是一个没有任何实际意义的废话。任何一个金字塔式的论证，必须是一个真知灼见，必须让这个世界更加真实、更加善良、更加美好。真知灼见很难定义，很难言传，所以迦叶会拈花微笑。但是，真知灼见可以意会。你自己获得了真知灼见，或者你听别人有了真知灼见，你会有豁然开朗的感觉，"是它，是它，就是它！"一层窗户纸被捅破，水落石出，再无挂碍。一切仿佛真爱，没见到之前不知道是什么样子，见到之后，再无他思。
无论问题复杂与否，无论阴晴圆缺，无论喜怒哀乐，你想事儿的时候，说事儿的时候，请尽量呈现金字塔原理。
和结构化思维相悖的七大常见错误：
第一，审题错误。完全不审题，没有审对题，没有充分审题，审题时间不够，审题不深，审题不全。 阳光之下，快跑者未必 达，力战者未必能胜。
第二，我执错误。毋意、毋必、毋固、毋我。"懒人说，路上有狮子。""大处着眼！""刻舟求剑！""盲人摸象！"
第三，金字塔错误。不遵从金字塔原则，不能准确确定重点，不能有效构建金字塔，逻辑思辨能力不足，构建的金字塔达不到"不重不漏"的要求。缺乏简化能力和勇气，追求完美，贪多求全，不能形成共识，不能砍去无足轻重的议题，没能把精力集中在关键议题上。
第四，人力错误。在解决困难问题上没能做到人岗匹配，团队的知识结构、时间投人、见识和脑力不够。团队的知识结构和见识太相似，太容易形成共识，太容易形成偏见。团队架构不好，解决问题流程不顺，没有形成团结紧张、严肃活泼的解决问题文化，要么太祥和，要么太剑拔弩张。没形成严格的行动计划和反馈机制，没按时按量跟踪解决问题的成果和困难。分解后的责任没能落实到个人，出了问题，找不到责任人，拿着板子，打不着屁股。
第五，分析错误。团队没有足够脑力和工具完成具体关键分析。缺少数据。数据没有的时候，没有估算能力。
第六，行动错误。问题最佳解决方案没有和具体行动紧密结合。行动计划涉及沟通和落实，涉及人员、行动、资源、成果、时间以及过程中进一步的问题解决流程。想清楚最佳解决方案只是成事的开始。想清楚之后还要说明白，沟通、沟通、沟通，在团队内部达成足够的共识、和主要利益相关方达成足够的共识，对的话反复和对的人说很多遍，都是成事的必需。说明白之后还要落实，落实的过程很可能还涉及新的问题解决。空谈误国，实干兴邦。坐言起行，成事到底。
第七，静止错误。复杂问题解决很少能一蹴而就。最初确定的最佳解决方案，实施过程中很可能会遇上新问题，甚至可能推翻之前的主要结论。实事求是，不要怕麻烦，在变动中不断发现问题和解决问题，不要怕没面子，必要时要敢于纠正自己，不着急、不害怕、不要脸。
金线原理二十条军规
1.假设驱动
接到问题第一天，必须要有第一天答案。
尽管漏洞发生，也要有。
还没有，谁有？谁有就先用谁的！
2.确立常规
即使整个复杂问题的解决只有你一个人，你也要有个约束自己的机制和流程。假设你只有你自己，你也要把自己活成一个团队。你要知道自己的战斗力，一周能干多少小时，每小时能产出多少；你要知道自己依照金线原理解难这件事儿上的特点，什么时候适合收集信息，什么时候适合消化、思考信息，什么时候适合搭建数据模型，什么时候适合写 Word 文本、 PPT 文本，等等。
3.界定问题
以下是审题时可以问的一些基本问题：
1．这个问题涉及核心词的定义是什么？2．对于这个问题，谁是最终决策者？
3．最后递交物大致长什么样子？
4．产生这个问题的背景是什么？问题的缘起？年代？相关的人？类似的领域？等等。
5．解决这个问题需要哪些利益相关方的参与和认可？
6．实施这些建议可能会对整个组织产生什么影响？对此组织的不同部门可能分别产生什么影响？
7．如何判断这个问题解决好了？
8．有什么潜在的重大风险？
9．提交最佳方案的时限是？
10．涉及这个问题的关键限制条件是？（预算、法律、人际关系、科技突破等）
11．还有一个非常重要的问题：哪些解难的限制条件真的不可能被突破？（想想在2010年前后，传统超市玩家对于电商的轻蔑）
12．可能在哪些方面脑洞大开、产生意外惊喜？
13．解决方案的目标精度大致如何？（在管理领域，没有百分之百准确，医疗上也一样）
另一个界定问题的常用工具： SMART 原则。
Specific :具体而有针对性，不空泛，不扯淡。少说"更快更高更远"之类片汤话。
Measurable ：可衡量。不是一切皆可衡量。但是，一切不可衡量的事物都有要流氓的嫌疑。
Action Oriented ：行动导向。坐言起行，生死看淡，不服就干。如果在解难的过程中不密切联系行动，解决方案很可能不能很好落实。不能落实的方案， 好也是不好。
Relevant :切身相关。对于多数问题，别总是上帝视角和北京出租车司机视角。多想和自身相关的一切，别太高，别太低，解决自己的问题为先。
Timely ：及时。未来不迎（特别是遥远的未来），既往不咎，当下不杂。看脚下，及时地处理好眼前的事儿。
高高山顶立，深深海底行。大处着眼，小处着手。界定问题时，尽量站在高处，站在 CEO 的视角，以全局观审题。不 ，你要心中有只完整的大象。
4.分而治之
构建逻辑树
5.去繁就简，不要过度追求完美。
6. 制定工作计划
不做无用功，确定截止时间，确定递交物，确定责任人，先啃硬骨头。
7.调查研究
8.集思广益
9.用数据说话
10.依靠常识
11.善用专家，
自己要会用金线原理和金字塔原理提问问题，通过专家讲解验证自己的论点论据是否正确。
12.善于估算
13.慎用杀器
14.狂开脑洞
15.授权给别人做，不要求尽善尽美
16.秉持公心，在事面前人退后，不抢功。
17.实事求是，求真
18.鼓励异见
19.提纲挈领
20.交流沟通
结构化表达原则
1.遵从金线原理
如果你面对的听众习惯甚至喜欢简单、坦诚、 阳光的沟通风格、那就用一个简单、坦诚、阳光的结构化表达结构
(1)我们需要做如下改变（ 结论)
(2)我们想如此改变的原因是这样的(根本理由 ）
(3)我们下一步要做的具体事情是这样的的。（为什么）
你面对的听众习惯渐入佳境,那就遵从金线原理
用一个循循善诱的结构(非金字塔结构)
(1)标:目前面临的主要问题
(2)本:造成这些问题的根本原因。
3)药:我们如何针对这些根本原因采取哪些哪些具体行动从而解决这些主要问题。
2.实质大于形式
3.事实胜于雄辩
最好一定要见面谈