《把思考作为习惯》读书笔记
【基本介绍】
《把思考作为习惯》，作者韩焱，天津科学技术出版社·湛庐2022年4月出版，18.4万字。
韩焱，女，北京湛庐文化公司董事长、总编辑，著名财经图书策划人。1996年韩焱开始从事出版工作，2005年创办专业出版策划机构湛庐文化。她的创业初心是“给企业家提供阅读解决方案”，使命是“对话最伟大的头脑，与最聪明的人共同进化”。为此，她创办阅读服务社群“庐客汇”，举办促进全民阅读的“12+思想节”，推出湛庐阅读App，开办湛庐年度大会……不仅汇聚了3 000多万读者，而且成功带领湛庐从一个出版机构转型升级成了优秀的知识服务和阅读服务提供者。
《把思考作为习惯》共有5个部分、28章。
第一部分 想做好任何事，都要先打破自己
第二部分 构建成长框架，为职场进阶打牢基础
第三部分 不断连接他人，升级你的职场影响力
第四部分 心理能量是第一生产力
第五部分 用交响力应对复杂系统
就像一个装满超级思维模型的工具箱。这本书用一个个概念模块，系统地分析和解释了重要的思维工具及相关知识，帮助我们职场人把思考作为习惯，更好地指导我们的工作和生活，实现能力跃迁和职场进阶。
【撷取摘要】
01.
成长的第一步，是直面“元无知”
在互联网时代，我们的大脑形成了一种新的学习和记忆机制：更少地记忆、更快地遗忘。
现代人的一个常见问题，就是试图用方法性知识取代事实性知识，但事实表明它们是无法互相替代的。所谓方法性知识，指的是各种批判性思维工具和技能，比如用三段论推导一件事，或者用互联网查找你要的信息等；所谓事实性知识，指的是具体的事实性信息，比如全国各地的省会、历史事件的发生日期等。
我们可以把一个人掌握的事实性知识看作一块块砖石，把方法性知识看作水泥，那么学习的过程就像是用砖石和水泥建起一面知识的墙。衡量一个人的学识水平和认知能力，看的就是这个人构建的这面墙有多高大、多坚固。
如果说搜索引擎是地图里的导航规划，那么，你必须先记住起点和终点这些必要的事实性知识，才能充分利用搜索引擎的多种功能。毕竟，有一样东西你没法上网搜索，那就是你脑海里并不存在的观点。
02
越“怕输”越出错，对抗“想赢怕输”的天性
即使盈和亏一样大，人们还是更在意亏。损失厌恶是每个人与生俱来的天性，它的本质是对未知与不确定性的恐惧和抵触。“躺平”，就是损失厌恶心理的一种极端表现，背后凸显出来的恰恰是对失败最深的畏惧感。
管理大师柯林斯认为，消除损失厌恶的方法都遵循了一个规则，那就是把复杂纷乱的人生百态，简化成最直观的选择题。永远聚焦最关键的任务，就能让你免受感性因素的干扰，做出理性的思考和判断。
03
放弃“我对你错”，是职场蜕变的前提
证实是天性，证伪是理性。通过互换观点的方式，可以摆脱自我验证造成的“对自己观点的加强和对别人观点的削弱”这样一种狭隘的思维。如，查理·芒格常说，“反过来想，永远要反过来想”。
越是完美无瑕，越要引起警惕。一旦你发现有一个特别吸引人的选项摆在面前时，就要提醒自己，小心落入证实倾向的陷阱，而应该多尝试从不同的视角进行审视。
团队里“老人”和“新人”的最佳配比是3:1到5:1，这样他们既能默契地高效配合，又能获得多样化视角，让团队的综合表现更好。毕竟，不齐的齿轮之间才能擦出激烈的火花。
04
褪去“光环效应”，才能保持客观
正确定义问题，让真相自己浮现。如，医生的正确做法是先向患者提出开放性问题：“你是哪里疼？你的感觉如何？”然后再提出更有针对性的问题：“是酸痛、刺痛，还是隐隐作痛？”通过这种方法，医生就可以提高与患者沟通的效率，做出更准确的诊断。同样在职场上，我们也可以运用这种探究式提问的方法，来正确地定义问题。然后，你可以在每个潜在的方向上进行有针对性的追问，
05
击碎“视角固化”，发现世界的多面性
“手里拿个锤子，看什么都是钉子”，就是视角固化。找到一个正确的视角，是你面对任何问题时要做的第一件事。
别因为“无意视盲”错失“显而易见”的美好。看到同样情景或者听到同样对话的两个人，实际上却可能“看到”和“听到”不同的东西，给出不同的解读，这主要取决于他们各自期待什么。比如，竞技运动员总会不自觉地和朋友或家人竞争；金融交易师总是想去评估他们所做的一切事情的潜在风险，等等。
扭曲现实的“俄罗斯方块效应”。就像玩《俄罗斯方块》游戏的人在所有地方都能看到方块一样，连续玩《俄罗斯方块》游戏（3天）实际上改变了人们大脑中神经元的连接，创造出了一种新的神经通路，正是这种新的连接扭曲了人们看待真实情境的方式。心理学家给出了一种快速启动俄罗斯方块效应积极一面的练习方法，那就是每天都记录你工作、生活中发生的三件好事。当你坚持每天都写下三件好事的时候，你的大脑就会不由自主地去寻找一天中的积极事件。
多样性视角，提升你的职场高度。视角选择对了，就可以很好地降低要解决的问题的难度。
一个人会产生什么样的反应，跟他平常看待事物的思维定式有很大的关系。你看世界的角度，决定了你能达到的高度。think something bigger than yourself！
06
突破“防御式大脑”，打开思维的新格局
对于一个拥有防御式思维的人来说，被失败击垮可能会是永远好不了的创伤，失败从一个事件（“我做某事失败了”），转变成了一种身份（“我是一个失败者”）。
当一个人的社会参与系统被激活时，引发的态度是接纳，而不是防御，这时人就处于开放式思维起作用的状态。与防御式思维相比，开放式思维真正的价值不在于让人自信，而在于让人踏实、平和地面对困难与挫败，并从中学到新经验，让自己变得更坚强，更有智慧，生活得更有目标感。
有两种夸奖方式，一种是夸他非常努力，一种是夸他的才能。而后者可能会让他陷入防御式思维模式。一旦他在工作中需要应对更大的挑战时，他就可能会选择回避，以免暴露出他能力上的不足，避免别人对他的才能提出质疑。
07
构建学习力，不断积累上升动能
对自己有可能的无知状态保持警惕，并对自己的学习能力保持积极乐观的态度，这是一个高效的终身学习者应该抱有的正确态度。
人类的学习场景可以分成四类，分别是：营火、水源、洞穴和山顶。时常场景变换、综合使用才是最有效的。一是营火场景，这是一对多的学习模式。如果你的大量时间都被收听专栏和讲座占据了，不能将学到的知识内化为自己的智能，那你只能称得上是一个“信息搜集者”。二是水源场景，这是多对多的学习模式。核心是对话。三是洞穴场景，这是一种独自思考和内化的学习模式。四是山顶场景，这是必不可少的终极学习场景，即把学习的成果带到实践中去，如，创业、挑战新的项目、攻克新的研究难题。
校园学习主要分为知识获取、记忆塑造两大类；职场学习主要分为技能提升、问题解决两大类。
貌似单个模块的知识都掌握了，却不能在变幻莫测的情况下随心所欲地去选择和运用，这就是一种典型的熟练度错觉。要避免这种情况，就要用到交替练习法。习惯了交替练习法的人，大脑随时都在准备应对各种意想不到的情况，这种能力正是赛场上必备的最重要的灵活应变能力。
08
塑造规划力，让达成目标的路径更清晰
心理学家把我们想要达成的大目标称为“延展目标”，把我们为了达成大目标而分解出的一个个小目标称为“中心目标”。你只有先缩小注意力聚焦的范围，才能有效地扩大能力范围。中心目标，合适的才是最好的。
09
升级决策力，让你的战略战术持续进化
好决策不是想出来的，而是迭代出来的。OODA环是一个快速迭代的过程，它的核心理念适用于人类的大部分活动：如果我们能够尽量缩减决策与执行的时间，把更多的时间用在观察和判断上，就可以做出更好的决策。
事业和人生的成败，取决于你完成了多少个决策循环。
从2008年春天开始，美国有多家医院采用了葛文德医生的清单管理模式。短短几个月之内，重大手术并发症的发生率下降了36%，死亡人数减少了47%。如今，清单管理模式已经被美国各大医院普遍采用。其原理就是强调把一个手术的过程进行必要的分解和延缓，迫使医生和护士们不得不停顿一下，思考自己的下一步行动，让他们更容易发现那些比较隐蔽的风险，预先准备好应对方案，从而提高手术的成功率。
10
打造创新力，让好创意自然生发
创新不是无中生有的顿悟，而是厚积薄发的涌现。跨界达人有三个创新秘诀：创造余闲、思想流动、跨界思考。创新的关键在于“混搭”，把已有的元素或者模块打散之后重新组合，这样就能催生新的创意。
在这个不确定、复杂和模糊的“乌卡时代”，我们只有在渐进式创新的“稳妥小碎步”和颠覆式创新的“冒险大跨步”之间取得平衡，才能在创新的过程中尽量减少损失、扩大收益，让整个创新过程更加健康和可持续。
《创新跃迁》中提到新周期有四个阶段：一是当一种全新的技术出现之后，它会和原有的技术及其他新技术展开竞争；二是当某种新技术被证明极为有效之后，它就会成为一种“主导性技术”，开始创造大量的收入和利润；三是人们会对主导型技术进行“渐进式创新”，直到挖掘出它的全部技术潜力为止；四是人们会探索出一条崭新的技术路线，实现技术的“跃迁式创新”，进入下一个技术创新周期。
创新是一个螺旋式上升的过程：渐进式创新带来持续的盈利能力，为我们创造条件去探索跃迁式创新；而跃迁式创新则能突破过去的界限，进入下一条增长曲线，同时也会成为下一个渐进式创新的基础。
11
让习惯力为你赋能，实现最持久的续航
习惯不能被消除，只能被替代。只有让自己把注意力聚焦在行为上，而不是愿望和成果上，才有可能实现真正的改变，所以我们要为想达成的愿望和成果匹配“对的行为”。
福格行为模型的核心就是行为设计公式B=MAP，如果能让动机、能力和提示这三个要素同时满足，行为改变轻而易举。
应用福格行为模型要遵循两条原则：1－如果我们想让一辆车启动，最好是去推动车轮已经滚起来的车；2－如果我们想让车不断跑下去，就要用成功、用积极情绪不断地给车加油。
关于习惯养成的畅销书都会强调重复的重要性，而这却是缺乏充分的科学依据的，最多也只能证明两者之间有相关关系，而不是因果关系。
真正有助于培养新习惯的其实是情绪，是我们在采取新行为时所感受到的愉悦。只有在做某件事时感受到一种强烈的积极情绪，你才能养成新的习惯，而且并不需要太久。行为设计的本质其实是情绪设计，而要把积极情绪内置到新的行为当中去，最好的方法是“马上庆祝、即时奖励”。
12
互惠，主动付出让你收获更多
在未来，随着棘手工作越来越多，最容易取得成功的不是个人能力最强、最努力的人，而是最擅长连接他人的人。
建立和维持良好的关系，并不需要你频繁地去联络感情或者“刷存在感”，关键在于你对他人而言要有价值，能帮助别人，成就对方，对方才会反过来回馈你，这种互惠才是良好关系的本质。
更高层次的互惠，是彼此优势的互补，是与合作伙伴的互相成就。好的互惠策略，如“量身定做”法、“拒绝-后撤”等，让合作水到渠成。
13.
驾驭社会情境，让你的影响力倍增
你怎样看待“社会情境”，就决定了它的样子。情境影响力大师，都善于识势借势。比如，一个新组建的团队要想快速提升凝聚力，最好的办法就是先通过团队合作完成一项小任务，取得一点小成绩，这份成功能为团队营造出一种融洽的氛围，提升团队成员间的认可度和配合度。
14.
设置语言框架，打造你的“沟通主场”
语言，是一种无意识的思考方式。如，”我们只差20%就完成了，大家加油干！”VS“我们已经完成了80%，大家加油干！”
关于语言框架的应用有一条最基本的原则是：当你在和他人争论的时候，千万不要使用他们的语言。对方的语言确立的框架，绝对不会是你想要的框架。
要用自己的话，通过语言把他带进你设置好的框架，替换掉他头脑中原有的框架，以此来打造你的“沟通主场”，掌握对话的主动权。如，其他旅游公司的宣传语可能是“国庆大酬宾，国内线路全部五折”，而你千万不能在这个框架下和对方比拼谁更便宜，他五折你就三折，这样就掉入了别人既有的框架。你需要重新创造一个框架，比如拟定这样的宣传语：“两人同行，一人免单。”
15
拨动“说服力开关”，撬动你的特权瞬间
说服别人靠的不是智慧，而是情感。——亚里士多德
心理学上的“特权瞬间”有两层含义：1-时间层面上，这个时间很短暂，是说服他人的机会窗口，在这个时间内，想施加影响力的一方如果抓住机会进行说服，会有很好的效果；2-心理层面上，一方攻势最强的时刻，同时也是另一方防御最弱的时刻，这正是你们的合作最容易达成的时刻。
启动效应指的是，预先在别人的潜意识中埋下一些左右他人后续决策的线索，进而推动他们后续的一系列行为，而这些决策和行为，都是在无意识的情况下产生的。如，一般人都会认为，来请求插队的人愿意出的钱越多，就表明他越需要尽快排到，而且一定有特别急切的原因。我们潜意识里会认为，一个人越需要帮助，我们就越有义务帮助他，如果没帮，我们很容易产生愧疚感。
16
合作，让你的人生之路越走越宽
关于超级合作者的研究给我们提出了一种生存策略，可以总结为12个字：心存希望，慷慨大方，宽宏大量。
合作就像一根绳子，你只能拉，而不能推。原因很简单，一个人如果不是自愿自发地与你合作，那他有一百种敷衍你的方法。
共情与换位思考，这是合作必备的认知能力。共情是一种情绪感知能力，侧重于感觉，它有助于帮助你建立持久的关系，化解沟通中的矛盾。而换位思考是一种认知能力，侧重于思考，它能帮你在沟通的双方之间进行恰当的校准，让双方调整到和谐一致的状态，维护双方各自的以及共同的利益。如果想要打动他人，你就要重视这两者，尤其是把换位思考当作你与他人沟通的基础准则。
社会心理学家常用一种被称为“E测试”的方法来衡量一个人的换位思考能力。研究显示，高权力感的人写出方便自己读的E的可能性比低权力感的人高三倍。
要进入他人的头脑，就要为他们留出一把“空椅子”。亚马逊西雅图总部的“空椅子”后来成了业界传奇，这把空椅子激励着亚马逊的高层管理者站在顾客的立场上，想顾客之所想。
自然界中存在五大合作机制，分别是直接互惠、间接互惠、空间博弈、群体选择和亲缘选择。
交往频率高的人之间形成了一个互助网络，能够有效地提高这个群体中个体的生存概率。自私的个体也许能战胜无私的个体，而无私的群体将战胜自私的群体。
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积极情绪，点燃你的职场发动机
理智战胜不了情绪，只有情绪才能战胜情绪。如果你用积极的情绪和态度来面对客户，获得客户体谅和接纳的概率是你态度强硬或平和时的2倍。
积极情绪与消极情绪的比例达到3:1，人们就会感觉到充满希望，情绪高昂。这个比例被心理学家称为“洛萨达比例”或“洛萨达线”。这个理论的启示是：要经常去“加热”自己的情绪。
洛萨达建立了一个专门的实验室来捕捉商业团队成员的行为特点，他和研究助理们要在长达一小时的商务会议当中观察每一个团队成员的发言，他们尤其关注以下三个方面： 团队成员的发言是偏向积极还是偏向消极？ 团队成员之间的交流是聚焦于自我，还是聚焦于他人？ 在交流过程中，人们是更愿意提出问题，还是更急于捍卫自己的观点？结果发现，高绩效团队表现出的积极情绪与消极情绪之间的比例是6:1，低绩效团队的这个比例则低于1:1，而混合绩效团队的这个比例大约为2:1。
积极情绪是消极情绪的唯一解药。你要做的，是唤起积极情绪，让它去替代消极情绪。
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余闲心态，帮你跳出越忙越穷的怪圈
人们在面临多重诱惑的情况下，更容易坚持最初的选择。人们常常会通过坚持最初的计划，回避做出选择造成的心理负担，最终选择“不去做选择”。
稀缺心态，会锁死你的思维模式。在资源稀缺的状态下，思维就会被锁定在未被满足的需要上，大脑内的“心智带宽”被大量占用，导致用来思考和关注其他事情的带宽不足，而这会带来许多负面影响。如认知能力下降、执行控制力下降等。
破解方法有：（1）尽量节约带宽，减少决策数量，把心智带宽留给更重要的事。比如，运用“清单”这种工具，把流程性的、不需要现场决策的操作步骤列成清单，逐一完成勾选，这样就能节省带宽。像是“系安全带”或者“清点手术器械”这种事情，都应该依照清单来执行。（2）把那些复杂的重要决策，放在带宽充裕的时候去做。面对稀缺的威胁，余闲是最有力的武器。一个强大而自信的人，不在于他做了多少事情，拥有多少资源，而在于他主动放弃了什么，选择给自己创造多少“留白”。只有拥有余闲，你才能以最好的状态走向成功，走向真正的财务自由、时间自由，更重要的是精神自由。
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三种方法，帮你有效积蓄心理能量
方法：（1）积极情绪档案袋，让你随时随地乐观起来。（2）ABCDE法则，养成“习得性乐观”。“积极心理学之父”马丁·塞利格曼给出了应对ABC心理反应的DE法则：自我辩驳、激发行动。（3）具身认知，快速改善你的情绪状态。可以通过身体来表达情绪，还可以利用身体反过来影响情绪。
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三种方法，让消极情绪转化成职场动力
世界上没有垃圾，只有放错位置的财富。世界上也没有心理垃圾，只有放错位置的消极情绪。如，有两类工作更适合在不开心的时候去做。第一类是说服性工作。不开心的人在讨论事情时，说服力更强。他们在细节表达方面的平均得分比开心的人要高出20%，语言感染力方面更是高出25%。第二类是评估性工作。正常情绪状态下，参与者的正确率只有49%。但在不开心的状态下，却提高到了62%。
处理消极情绪的方法：（1）利用焦虑，开启自己的“生物报警器”。焦虑可以提升你的专注力、感知力，进而增强反应力、分享欲和侦查力。（2）主动表达脆弱，把消极情绪化作求助信号。（3）建立“脆弱环”，用团队合力化解个体压力。要学会主动表达脆弱来促进团队成员之间的合作，还要注意观察你的同伴，留意他们发出的脆弱信号，建立起一个“脆弱环”。
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复原力，让逆境成为炼就你的熔炉
“积极心理学之父”马丁·塞利格曼在《活出最乐观的自己》提出“3P理论”，要跨越创伤事件带来的三种常见的悲伤情绪陷阱：自我化personalization、普遍化pervasiveness、永久化permanence。
《杀不死我的必使我强大》的作者、心理学教授史蒂芬·约瑟夫提出THRIVE模型”：评估自己的状态—在自己身上发现希望—用积极的态度改写人生故事—发现变化—评估变化—用积极的行动来证明成长。当一个经历了重大变故的人按照这个步骤循序渐进地改变自己，就是在心底埋下了一颗成长的种子，最终会发生飞跃式的转变，这在心理学中就叫作“创伤后成长”。
22
自我实现，找到超越工作的意义感
马斯洛需求金字塔理论并不是严格按照从低到高的顺序层层递进的，而是可以同时追求的。
无论你做的是什么工作，也无论你已经从业多久，认知重塑都可以随时进行，你要让它成为自己的一种惯常的思维模式。认知重塑其实就是给你的工作和职责找到新的定位。也就是自己主动为工作赋予更大的意义感。
找到意义感就是在帮你找到价值，它能给予你情绪和绩效的双重回馈。三个砌砖人的故事说明，有效的激励，其实就在你的内心当中。如果你能让工作变得有意义，能在工作中实现自我价值，你就会拥有一台不断驱动自己前进的“永动机”。
曾经有一本管理学杂志做过一项调查统计，请600家企业高管们估计一下自家员工能不能说出企业的前三个目标。高管们估计的平均值是64%，但实际上只有2%的员工能做到。
把组织的所有目标按照优先级进行排序，当目标之间出现冲突的时候，让所有团队成员都知道应该如何取舍。之所以要为目标排序，目的是要塑造员工们的价值观。一家公司一定要用比产品更伟大的使命来定义自己，这才是通往基业长青应该走的道路。
商业是一场“无限游戏”，要用使命感驱动前进。追求真正的事业成功，其实需要拥有一种“无限思维”，要能意识到自己在玩一场“无限游戏”，它能让你更好地找到那个正确的使命。无限思维定义的企业使命当中还有一个很重要的维度，那就是怎么看待和竞争对手的关系。如果企业有使命感的驱动，对事业的长远愿景有更清楚的认识，就可以把对手看作可敬的、一同奋斗的合作伙伴，与对手一起做大市场，实现共赢。
任正非曾经说过：“光是物质激励，就是雇佣军。雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”
23
思维方式越丰富，越可能找到复杂问题的答案
人生·工作的结果=思维方式×热情×能力。——稻盛和夫
思维工具就像是你在拧螺丝时用到的改锥，如果这个改锥和螺丝不匹配，那么你用的力气再大也没有用。大脑积累的思维方式越多，思维工具箱里的工具种类就越齐全，在遇到新问题的时候，就越有可能找到合适的思维方式，更灵活地应对问题。
跳出“先例依赖症”，实现思维的“弯道超车”。如，用气球爆破法进行客服人员招聘。当每一位求职者通过初次面试之后，他们会被要求听一段音频。这段音频是呼叫中心日常工作中发生过的真实通话录音，内容是一位愤怒的客户在向工作人员疯狂地抱怨，毫无节制地发泄自己的情绪。接下来，面试官还会向求职者介绍工作中可能会面临的一系列问题。成功原因：招聘者用“小剂量”的现实，给应聘者注射了关于这份工作真实情况的“疫苗”，让应聘者充分地了解这项工作的真相。
24
模型思维，找到开锁需要的那把钥匙
要想成为一个有智慧的人，你必须拥有很多个模型。你还必须把你的所有经验，无论是直接的还是间接的，都放到构成这些模型的网格上。——查理·芒格
模型不是数据，不是信息，而是一种高级知识，模型思维比知识和方法更基础，是一个人的思维的底层系统。很多时候，模型比方法更重要。
模型思维的用途很广泛，其中最重要的有7种，分别是推理（reason）、解释（explain）、设计（design）、沟通（communication）、行动（action）、预测（predict）和探索（explore），即红披风red cape。
在你处于执行层时，单一模型思维可以帮助你提高工作效率，但越往高处走，越需要多模型思维。如，广播模型和扩散模型可以让你根据历史数据快速估算出想要达到效果需要多少时间和资源；而一旦考虑长时段的影响，就更适合采用SIR模型，但是因为需要计算的变量更多、更复杂，所以产生误差的可能性也更大。
25
发挥群体智慧，收获多样性红利
拥有最好想法的并不是最聪明的人，而是那些最擅长从别人那里获取想法的人。推动变革的并不是最坚定的人，而是那些最擅长与志同道合者相处的人。最能激发人的并不是财富和声望，而是来自同伴的尊重和帮助。——阿莱克斯·彭特兰
精英团队的合作虽然看上去配合得很顺畅，但其实隐藏着犹豫、低效和微妙的竞争，他们并没有把全部精力都放在解决问题上，而是让彼此之间的内耗拉低了整个团队的表现。越是在重视知识和创新，依赖成员个体能力的组织里，缺乏安全感带来的影响就越严重。缺乏安全感的团队还会面临一种更大的危机，那就是成员会“抱团取暖”，在团队内部拉帮结派。
发挥群体智慧、打造高绩效团队的第一步，不是考虑“能不能”“会不会”的问题，而是要在内部营造一种充满安全感的氛围，解决“想不想”“愿意不愿意”的问题。具体来说，你需要频繁地向团队成员发送“归属信号”。
《多样性红利》的作者斯科特·佩奇认为，对于一个组织来说，群体能力＝单兵作战能力＋成员能力的多样性。（1）要坚信“多样性优于能力”。不齐的齿轮之间才能摩擦出火花。（2）要“区分不同的偏好”。若是目标偏好不同，那就要先想办法统一；若只是手段偏好不同，可以让“子弹再飞一会儿”。总之，需要知道什么时候应该坚持原则，确保团队的目标一致，什么时候应该妥协，允许和鼓励不拘一格、多样化的工作方法和手段。
《智慧社会》的作者、著名科学家阿莱克斯·彭特兰指出，一个团队之所以能够取得优异的成绩，一定是其在工作过程中更好地利用了“想法流”，让每个人都能从周围人的身上学到提高自身能力的想法，做出比独自决策更好的决定。提升团队当中的“想法流”的三个办法：（1）改变团队成员所处的物理空间布局，让他们能够进行更多面对面的交流，方便他们碰撞出新的创意。如，麻省理工学院20号楼。（2）借助外部力量，为组织提供更加多样化的信息来源。如，科学家阿尔菲斯·宾汉姆创办了著名的众包网站InnoCentive。（3）利用一套有效的会议讨论机制，来避免团队陷入“群体思维”，更好地激发成员的集体智慧。一是团队成员不能长篇大论，而是要用简短的发言贡献大量的想法；二是团队成员之间要进行密集的互动，对于某一个人的发言，其他成员要用简短的回应，比如“好”“对”“什么”这样的词，来和发言的人进行连续的互动，响应或者质疑他的想法，建立起共识；三是团队中的每个人都要贡献想法，发言的次数和时间要比较平均，保证想法的多样性。
26
远离噪声，做聪明的决策者
噪声就像地下室漏水，它之所以能被容忍，不是因为人们认为它是可接受的，而是因为它一直未被发现。——丹尼尔·卡尼曼
“行为经济学之父”、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在《噪声》中告诉我们，所有的人类判断错误，都是由偏差和噪声造成的，可以用一个公式来表示：错误判断＝偏差＋噪声
偏差是有方向的，它是“可预测的判断误差”；而噪声是随机、无序的，不可预测的。偏差就是枪不准，子弹落点会偏向一边；噪声就是手不稳，子弹落点飘忽不定。换句话说，偏差会让误差往一个方向偏，而噪声则会让误差往不同的方向偏。偏差不仅和噪声不同，而且偏差还会制造噪声。
系统噪声＝水平噪声＋稳定模式噪声＋情境噪声。（1）水平噪声。如，当事法官和所有法官判决结果平均值之间的差异。（2）稳定模式噪声。如，当事法官如果有某种特定倾向，也会明显影响判决结果。（3）情境噪声。如，很多偶然的随机误差成为干扰因素，会影响法官的临场判断。三类噪声同时存在，组合形成难以预测的错误。噪声带来的一个巨大且可怕的影响就是，错误不会相互抵销，只会不断累加。
噪声容易被忽略，是因为人都偏爱“因果思维”。减少噪声干扰的关键在于预防。三步决策法让你远离噪声：分解指标、独立打分、整体判断。如，参加决策会议的人要逐个评估所有指标，先听研究人员的报告，然后匿名对指标打分，再公布分数，接着组织大家进行讨论并重新打分。每一项指标都要按照这个流程，计算出一个平均分。最后，大家要根据这些指标的平均分，再结合自己的经验和直觉，投票得出最终的结论。
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延时最优化，帮你实现“后发先至”
行动并不会换来回报，只有正确的决策才能。——沃伦·巴菲特
效率就是生命，但未必越快越好。如，在交易速度至上的高频交易领域，放慢速度居然可以做得更好。关键是要找出最理想的延时量，这个策略就叫作“延时最优化”。
速度至上的原则并非适用于所有场景，选择延时最优化还是延时最小化，关键要看你是更注重时效还是更在意成本。如果时间是关键，就要尽快行动，将延迟时间缩到最短；如果成本更重要，则应该稍加等待，伺机而动，把握最理想的延迟时间。
《慢决策》的作者弗兰克·帕特诺伊认为，和被动的“拖沓”不同，主动延迟是一种战术性的“等待”。要用好延迟策略，并不只是意味着等待，而是需要注意两点：（1）“何时出手”比“抢先出手”更重要，把握好“决策”与“时机”的关系。股神”巴菲特就曾说过，他的成功秘诀之一就是延迟决策。他说：“行动并不会换来回报，只有正确的决策才能。因此，需要等待多久，我们就等待多久。”（2）“正确执行”比“快速执行”更重要，降低错误发生的可能，就能提高工作效率。主动“慢下来”，反而能让你更好地“快起来”。如，著名医生阿图·葛文德为了降低重大手术的并发症，在医院外科手术的标准程序清单中增加了三个必要延迟点，分别是麻醉之前、切口之前以及离开手术室之前。每次的延迟时间不超过一分钟，正好够手术小组的成员做一些基本的核查。
让思维飘一会儿，帮你孵化破题新思路。延时最优化除了能帮你做出更好的决策，还能优化你的行为表现，尤其是提升你的学习效果。关键性的顿悟往往会出现在你放松的时候，而很少出现在专心思考的时候。但心理学家也发现，如果你并没有到真正黔驴技穷的地步就跑去休息，这种休息是没办法帮你想出优秀的解决方案的。
28
第二序改变，让你跳出死循环，把认知转化为红利
所谓疯狂，就是重复做同一件事却期待不同的结果。——阿尔伯特·爱因斯坦
第二序改变，重塑系统的结构。如果一种改变发生在某个系统之内，而系统本身维持不变，这种改变就叫作第一序改变；如果一种改变发生时也改变了系统本身，那这种改变就叫作第二序改变。比如，一个正在做噩梦的人，他想摆脱梦中的困境，但无论他在梦里怎样厮打、躲避、喊叫，甚至跳下悬崖，也都无法摆脱噩梦，这些他在梦中的尝试就属于第一序改变。跳出梦境的唯一方法，就是想办法醒过来，从梦境回到现实，做出一个切换到不同状态的改变，这就是第二序改变。
质疑前提假设，重新定义问题。如，乔布斯的质疑引发了苹果公司的第二序改变，他把“根据需求种类做设计”的系统扭转成了“根据用户类型和使用场景做设计”
斩断循环链条，跳出轮回困局。需要一个能让问题得到改观的新概念架构，而最基本的规则是就地取材，回到问题本身，用困局对抗困局，用怪圈打破怪圈。
29
生命的意义就在于，你最终承担并接受了命运带来的所有挑战，完成了自己应该完成的任务。换句话来说，你通过对生命的理解回答了生命的提问，这就是生命的意义。
在韩焱看来，最好的知识传播，从来都不是“注满水桶”，而是要“点燃火种”。
【写在最后】
1.
作者在前言《你的思维能力，决定你的人生高度》中提出，思考工具不在于“多”，而在于“对”。一个人只要熟练地掌握和运用几十种思维工具，就能为自己的智慧升级构建一个很好的出发点。而我觉得，广泛的阅读、通才式的涉猎是前提。只有在这个前提下，才可能有更多地机会进行深层类比思考，建立一种看待问题的外部视角。而涉猎广泛也正是作者的优势，是她写作此书的根基。
2.
这本书可以说是群英荟萃。作者发挥了见多识广的优势，打造了一个工具箱，把很多好用的工具往里面放。在这本书里，你可以读到《噪声》《快与慢》《创新跃迁》《多样性红利》〈智慧社会〉《慢决策》等书的精华部分，读到洛萨达线、福格行为模型、ABCDE法则等心理学知识，读到OODA环、猴子管理法等管理学知识等，作者浓缩了其精华，再佐以案例解读，或者你也可以把这本书看做是作者的阅读推荐或阅读笔记。
3.
思考不仅是工具，不仅是方法，还必须成为习惯。学了要用，用了要反思，反思后要印证所学。“知行合一”也是本书提倡并予以践行的。书中五大部分，28个操作方法，作者不仅重理念的提升，而且重实操的运用，“让做法推动想法的涌现”，“让想法落实做法的达成”。比如，在本书的每个章节前，都有一道思考力训练题，帮助你快速进入阅读状态。你可以先做训练题，再带着思考和疑惑，去和作者对话。这是一种很好的阅读体验。再比如，书中提到的“猴子管理法”，早在十几年前我就学习过，“从评判、审核、提供解决方案的管理者，变身成协调资源、提供启发、激发员工潜力的教练”、“明确责任，谁的"猴子"谁抱走”、"领导不做填空题，只做选择题"，这些理念，我都明了，但“猴子”还时常趴在我的肩上，为什么会这样呢？在这次阅读中，我才发现自己忽视了一点，“绝对不能通过邮件、聊天软件之类的工具，只做同步沟通”。接下来，我将在这一点上加以实践，再去印证所学。