《创始人精神》读后感
最近又遇到一本好书《创始人精神》，本书主要讲的是什么是创始人精神，以及如何运用创始人精神，来突破企业发展中的瓶颈和危机。
现在动不动就喊创业，几乎每年都会新增很多新公司，据数据统计，中国中小企业的平均寿命大约在2.5年至3.5年之间，每年有接近或约100万家企业倒闭。同时，中国每年新成立的企业数量在不同时间段有所波动，但整体上保持较高的创业活跃度。
现在中国百强企业，有85%的企业还很年轻，10年都不到。但在这个充满了不确定因素的大背景下，企业的命运同样也充满了不确定性，有些企业起步时发展迅速，但几年后却迅速衰落，甚至面临倒闭的风险。也有企业发展得很好，那么，那些能够持续发展下去的企业，到底有什么秘诀呢？本书的作者在深入研究后发现，一个关键的原因是它们始终保持了创业初期的一种精神——创始人精神。
本书的作者克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦，是全球知名战略咨询公司贝恩公司的全球战略业务联席主席。贝恩公司在2010年国美控股权争夺战中，通过精心策划的商业策略，成功扭转了局势，给人留下了深刻印象。作为全球顶尖的战略咨询公司，贝恩公司与麦肯锡、波士顿咨询公司齐名。
克里斯·祖克还是美国哈佛大学商学院的教授，专攻技术与经营管理和综合管理。在贝恩公司工作期间，他通过深入分析全球不同企业的经营状况，撰写了多部企业管理领域的权威著作。《回归核心》一书被认为是管理界第一部深入研究战略性扩张行动的著作。《创始人精神》这本书是两位作者在进行了长达10年、覆盖40多个国家的企业调查后撰写的。书中，作者通过丰富的第一手数据和案例，向我们展示了创始人精神的真正含义，以及如何利用这种精神来应对企业发展过程中可能遇到的三大危机。接下来，我将为你详细解读这些内容。
首先，我们先来聊聊什么是创始人精神，作者认为，这种精神是企业能够突破困境、实现更大成功的关键。那么，究竟什么是创始人精神呢？书中提到了一个我们身边的例子：永辉超市。
对于许多上班族来说，下班后顺便去永辉超市购买新鲜水果和蔬菜是再平常不过的事。但这家看似普通的超市，却在全国拥有360多家连锁店，年营业额超过100亿人民币，甚至能与零售巨头沃尔玛一较高下。永辉是如何做到的呢？这就要提到永辉超市的创始人张轩松和张轩宁。
2000年，永辉超市的第一家店在福建省福州市开业。与其他超市不同，张氏兄弟从一开始就提出了独特的经营理念——“为中国妈妈提供安全、新鲜、实惠的食物”。永辉超市将核心业务定位在生鲜产品供应上。当你走进永辉超市，你会发现生鲜区比其他超市大得多，价格也更便宜。在这里，顾客能找到其他超市没有的新鲜食材，生意兴隆也就不足为奇了。
此外，两位创始人还要求员工在超市内多走动，倾听顾客的意见，了解他们的需求。比如在猪肉销售上，永辉超市不是简单地按照部位分割，而是现场根据顾客的选择进行分割，提供定制化服务。永辉超市不仅贴近顾客，也重视员工。他们将超市分为红标店和绿标店，绿标店成为员工创新的试验场，员工可以在这里实践自己的想法，公司不干预。如果这些想法被证明有效，就会在红标店推广。员工看到自己的想法被采纳，感受到了自己作为超市一分子的价值。永辉超市坚持的这些精神，使其迅速成长为国内超市领域的佼佼者。
作者在研究了不同企业后发现，永辉超市的做法并非个例。尽管企业各有不同，但大多数实现可持续增长的公司都有一套类似的思维框架，这就是书中所说的创始人精神。它通常包括三个特点：清晰的创业初期任务和目标、对一线业务的痴迷、明确的主人翁精神。
然而，随着企业规模的扩大，创始人精神往往会丢失。一些深层次的、微妙的内部问题开始出现，比如对规模增长的追求增加了组织复杂性，导致业务流程和系统的冗余；原有的使命感逐渐淡化。作者分享了惠普公司的故事。
惠普公司曾是全球IT界的领头羊。公司成立之初，创始人比尔·休利特的目标是建立一家“问题一旦出现就能迅速解决”的公司。但1999年以后，新任CEO改变了经营战略，开始通过收购来快速扩张业务。随着收购的公司越来越多，惠普的内部结构变得复杂，员工的注意力转向了如何应对公司内部的各种会议，工作效率大幅下降。惠普的股票价格持续下跌，换了四位CEO也未见好转。《哈佛商业评论》评价说，“惠普正在成为一家平庸的公司”。惠普创始人比尔的儿子沃尔特·休利特也承认，这些问题的根源在于“对创始人精神的遗失”。正如海尔集团董事局主席张瑞敏所说，“无论是初创企业还是发展中的企业都需要创始人精神，但这种精神往往会得而复失。因为在从0到1之后，创造性破坏的勇气会不自觉地退化为求稳和自保”。
谈到创始人精神，你可能会好奇，这种精神具体能带来哪些益处，为何对企业的发展如此关键。在本书中，作者提到企业发展通常会遇到的三个危机：超负荷、失速和自由下落。我们先来探讨第一个危机：超负荷。
超负荷是指公司在快速发展的过程中，内部管理和运营未能及时适应而导致的一种失衡状态。这种情况常见于那些由年轻管理团队领导、试图迅速扩张业务的高速成长型公司。就像武侠剧中，一个年轻人意外获得一本武林秘籍，却因内力不足而无法驾驭。在《创始人精神》一书中，作者以挪威邮轮公司为例进行了说明。
挪威邮轮公司是现代游轮产业的先驱，成立于1966年，其经营理念是“让任何人都能享受得起的邮轮旅行”。但随着业务的发展，公司管理层决定对公司进行升级改造，提出了“自由式航行”的新理念。这个理念听起来很吸引人，但在实施过程中，公司发现原有的设施和人员无法满足新理念的要求，也没有有效的系统来管理更加复杂的客户体验。特别是餐饮部门，由于厨房和餐饮区的分离，导致顾客等待时间较长，无法实现随时满足顾客需求的承诺。顾客的不满和员工的低效率，使得公司在客户满意度和员工参与度方面遭受重创。
为了解决这个问题，公司将权力集中到管理层，希望员工能够迅速执行上级的指令。但这种做法削弱了一线员工的自主权和积极性，导致员工只是为了工作而工作，缺乏主动性。挪威邮轮公司的这一举措最终导致了客户忠诚度和员工信任的丧失，甚至旅游代理合作伙伴也开始解约，公司陷入了前所未有的危机。
作者认为，挪威邮轮公司的危机根本原因在于缺乏创始人精神。公司的“自由式航行”理念并未基于对公司整体经营状况的充分验证，而是超出了公司现有经营能力所能承受的范围。公司没有充分考虑邮轮的特点和顾客的实际需求，也没有让一线员工参与到战略决策中。
那么，面对超负荷危机，新兴公司该如何破局呢？挪威邮轮公司的故事还有转机。在公司处于生死存亡的关键时刻，凯恩·希恩被任命为CEO。他上任后，公司的营业收入增长了50%。希恩的策略包括：更换高管团队，回归公司的核心使命，提出“自下而上的变革”；构建成熟的收益体系，通过新软件程序收集日常运作和客户反馈信息，引入量化考核；开放交流会议，鼓励员工参与公司经营，提高员工的主人翁精神。通过这些措施，希恩成功地帮助公司克服了超负荷危机。
希恩的方法正是运用了创始人精神的三个特点：清晰的使命感、对一线业务的重视和发挥员工的主人翁精神。他洞察到公司忽视了创始人精神，导致了超负荷危机，因此采取了相应的措施，最终帮助挪威邮轮公司走出了困境。这就是创始人精神在面对超负荷危机时发挥的巨大作用，它帮助企业在规模快速扩张的同时，不忘初心。
接下来，让我们探讨企业发展中的第二个危机：失速。失速是指许多原本发展迅猛的企业突然间增长放缓。这通常是因为企业的快速发展带来了复杂的组织层级，同时也使得员工原本清晰的职责变得模糊。而正是这些清晰的分工协作赋予了公司专注力和动力。失速是企业的一个迷茫时刻，发展的加速器不再像以前那样有效和灵敏，许多公司一旦失速，就再也无法恢复活力。对于任何一家高速发展的公司来说，失速几乎是不可避免的问题。作者通过家得宝公司的故事，向我们展示了这一点。
家得宝公司是全球最大的家装零售商，其口号是“为顾客提供最好的家装建材”。从1978年成立到2000年，家得宝的表现一直超出预期，连续多年实现了超过年度盈利增长目标20%的盈利。然而，2000年12月，随着新CEO的上任，公司开始出现失速。
新任CEO上任后，改变了家得宝的经营理念，将注意力转向通过缩减开支来提升季度利润。为此，他用工资较低的兼职人员取代了长期服务的全职员工。问题很快显现，这些兼职人员缺乏家装知识，无法为顾客提供有效的建议，服务质量的下降直接影响了公司的盈利。有人戏称：“现在的家得宝公司由‘自己动手’变成了‘自己去找’。”同时，员工的自主权被收回，他们被告知只需听从上级指挥。一位董事会成员描述说：“商店员工长期被剥夺选择和行动权，他们感觉到公司、员工和客户之间的社会契约被破坏了”。从2000年开始，家得宝连续四年客流量持续下降，公司发展陷入停滞。
作者认为，家得宝公司失速危机的根本原因在于创始人精神的缺失。故事的转机出现在弗兰克·布莱克接任CEO后，他上任的第一天就宣布“创始人精神回归了”，并重申了家得宝创始人最重要的两个原则：一是强调公司的核心价值，即为顾客提供最好的家装建材；二是赋予一线员工自豪感。在他的领导下，家得宝收缩了业务范围，砍掉了之前的扩张业务，将精力重新集中在“提供最好的建材”这一核心业务上；重新雇用了经验丰富的老员工，恢复了对员工的授权和奖励制度，并要求高级管理人员定期到店面收集员工和顾客的意见。经过一系列改革，家得宝的服务人性化回归，公司摆脱了失速危机，重新驶入发展的快车道。
弗兰克·布莱克的改革虽然复杂，但核心在于找回公司的创始人精神。在失速危机中，如何恢复企业的创始人精神呢？总结起来，主要有三点：首先是找回公司初创时期的使命感，并通过简化公司内部结构来聚焦核心业务；其次是重视一线业务，确保决策的高效和实际；最后是恢复员工的自主性和独立性，让他们在公司中发挥主人翁精神。
上面我们讨论了创始人精神如何在企业面临失速危机时发挥作用，现在，让我们来聊聊最后一个危机：自由下落。
超负荷和失速这两个危机已经让不少企业感到头疼，但与它们相比，自由下落可能是更为严重的危机。为什么这么说呢？因为前两个危机主要是由于公司内部管理出现问题导致的，管理者只要能及时发现并解决内部管理的症结，问题相对容易解决。然而，自由下落这个危机不同，它指的是企业的核心市场份额增长完全停滞，一直有效的商业模式突然失效。这可能是因为外部因素，如新技术的出现带来的行业变革，或经济危机对市场的冲击；也可能是内部因素，比如管理方法失效，商业模式失灵等。作者以嘉信理财为例进行了说明。
1973年，年轻的投资顾问查尔斯·施瓦布创立了嘉信理财，旨在为不愿受经纪行业剥削的投资者服务。在这种理念的推动下，嘉信理财为客户提供了首个电子投资工具、最大的共同基金超市、行业最低的费率和首个网上交易平台，迅速成为投资行业的创新领导者。然而，随着互联网泡沫的破裂和技术股的下跌，嘉信理财的核心业务受到重创。同时，新兴的金融服务公司如亿创理财和美国交易等不断涌现，它们的超低成本商业模式对嘉信理财构成了巨大挑战。在困境中，嘉信理财的管理者们决定收购老式高端证券投资组合管理机构美国信托公司，希望通过调整公司核心业务来转变经营方向。
但很快，他们发现美国信托公司的经营哲学和盈利模式与嘉信理财完全不同。嘉信理财以自由投资交易平台起家，采用的是高度尊重投资者投资意愿的投资模式，而美国信托公司则是传统的高端证券投资组合管理，核心业务是向投资者推荐高收益产品。收购后，嘉信理财内部的理财顾问变得无所适从，不知道该如何为投资者提供服务。
收购未能解决公司的困境，公司管理层又推出了名为“文艺复兴计划”的项目，将客户分为8个群体，为不同群体提供不同服务。这一计划不仅增加了公司经营业务的复杂性，还引发了投资者的投诉，认为受到了歧视和差别对待。一系列糟糕的决策最终导致嘉信理财市值短期内快速下跌75%。
面对自由下落甚至濒临倒闭的困境，嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布开始了重振计划，逐步恢复公司丧失的传统。他砍掉了公司收购的国际资本市场业务，简化了公司内部结构和业务模式，将注意力重新集中在“为投资者提供最好的金融服务”这一核心业务上。查尔斯还改变了管理人员总揽大权的局面，将部分权力下放给一线理财顾问。在公司会议上，原本滔滔不绝的高层管理人员开始沉默，一线理财顾问开始表达自己的问题和见解。经过创始人查尔斯的二次革命，嘉信理财重新崛起，市值翻了4倍，走出了自由下落的泥潭。
对于面临自由下落危机的公司，作者建议从重建团队开始，集中所有资源，专注于公司最核心的业务，在找回企业使命感的同时寻找新的增长点，才有可能走出自由下落的困境。
这三个危机讲完后，我们来总结一下。超负荷、失速和自由下落这三个危机虽然引发原因不同，对企业的影响也有所区别，但它们的根源是相通的。如果一家公司在高速发展中丢掉了创始人精神的核心，忽视了初创时期的使命感、对一线业务的重视以及员工主人翁精神的发挥，问题迟早会出现。
作者还提醒我们，虽然创始人精神对公司至关重要，但它也不是万能的。公司的发展有两条线索，一条是外部线索，如经济形势、行业趋势等；另一条是内部线索。创始人精神属于企业的内部线索，要想发挥最大作用，离不开公司管理者对外部环境的准确把握和高效运作。只有内外兼修，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
聊到这儿，《创始人精神》这本书的核心内容就为你梳理得差不多了，接下来简单回顾一下。
首先，我们探讨了创始人精神的含义。它通常包含三个特点：一是对初创时期使命的坚持，二是对一线业务的重视，三是激发员工的主人翁精神。
接着，通过挪威邮轮公司、家得宝公司和嘉信理财三个案例，作者展示了当企业遇到超负荷、失速和自由下落这三大危机时，如何依靠创始人精神来突破困境。关键的三点策略是：首先，找回公司成立初期的使命感，重新聚焦核心业务；其次，重视一线业务，确保决策的高效和实际；最后，恢复员工的自主性和独立性，让他们在公司中发挥更大的作用。
关于这本书的内容就介绍到这里。虽然书中主要讨论的是如何运用创始人精神来管理企业，但其实这种精神对我们个人的日常生活同样具有启发意义。我们每个人都是自己人生的创始人，建立一个独特的目标和使命感，提升自己的适应性和执行力，面对困难时不抱怨、不埋怨，而是主动去接受、解决和放下。如果你能做到这些，相信你也可以从创始人精神中获得更多的收获。