《战略决定一切》读书笔记
“92派”领军企业家陈东升积淀30年的商业智慧，凝聚在这本看似不厚的书中。从中国嘉德到泰康，从一介书生到一个好的企业管理者。他经历了创业的困苦艰难，也收获了很多思考。作者最深的体会就是，战略决定一切，所有的领域都要围绕战略，所有资源都要服从战略。
这本书中，作者从定位、战略、治理结构、执行、风险、创新、价值观七个方面，对其战略思想框架和体系进行了全面的梳理与总结，既有理论和思考、也重实践和案例。作者希望以自己的探索和认识，为后来者提供一些参考，让他们走得更稳、更远。
第一章：定位
在作者看来，企业的定位有三个层次：
第一，是定方向、选赛道，想清楚企业是“做什么生意”和“做什么人的生意”。对于创业者来讲，一定要选个好行业、大产业，水大鱼才有可能大。发展空间要足够大、天花板要足够高、行业生命周期要足够长，才有可能做成大企业。同时，关注行业内的细分市场，生意不分大小、行业不分贵贱，细分市场再细分，你能够做到行业前三，也是令人尊敬的企业家。
更具普遍性的选择创业赛道的方法，作者的经验是“长期看人口、中期看结构、短期看宏观”。看人口，要关注人口结构的变化，和人口的代际变化。一代人有一代人的文化、一代人有一代人的生意。作为消费主体，不同时代的人群消费习惯的迭代，也催生了一批又一批的企业。作者认为，最好的生意是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。
看结构是指在社会经济和产业结构变化中寻找机会。新中国成立七十余年，形成了七个经济板块，包括四个以大央企为核心的国有经济体系基础板块——重工业、能源交通、军工航天以及金融，以及三个新的经济板块——制造业产业集群及供应链体系、科技与互联网体系、基础设施和虚拟经济板块。目前，我国正在向后工业时代、服务业时代迈进，未来经济增长从投资、出口驱动，转向内需、消费驱动；从资源、规模驱动，转向创新、效率驱动。
看宏观指的是企业需要根据宏观经济的变化，调整短期发展的目标。以泰康为例，自1996年成立以来，经历了三次大的战略调整，每一次都将泰康带往一个新高度。2001年，中国加入WTO，泰康需要迅速开启全国布局，做大规模，与外资公司竞争。2009年，整个行业发展低迷，泰康开启价值转型，做大保单价值，回归寿险本源。同时从2007年起，泰康开始进军养老产业，用十年时间布局医养板块，最终在2017年形成大健康产业生态的全新战略。可以说泰康的成功是抓住了两个风口：在中产人群形成的时候，抓住了人寿保险的风口；在老龄化的当下，又抓住了长寿时代的风口。
第二，要找到属于自己的商业模式，研究透“怎么赚钱”，和“靠什么赚钱”。作者认为，“客户、产品、渠道”的金三角是商业最底层的逻辑。看一个企业的商业模式能否跑通、有没有竞争力和发展前景，有没有投资价值，就要看商业“金三角”的基本框架是否齐备，能否为你打造核心竞争能力。
打造核心竞争能力，也是在构建企业的商业护城河。所有企业的竞争，本质都是战略的竞争，归根结底是产品的竞争。以泰康为例，集团以保险、资管、医养三大业务板块基础，构建“支付+服务+投资”三端协同的新寿险。支付对应销售能力，服务对应从传统的保险保障服务到与医养结合的全生命周期的服务体系与能力，投资对应长期复利能力。
同时商业模式也决定了“什么钱不能赚”，以作者创立的嘉德为例，拍卖的商业模式是提供买卖双方的交易平台并且从中获取佣金。这样简单的商业模式，门槛很低，竞争激烈。拍卖行最核心的竞争力就是自己的信誉，因此拍卖一定要公正，要甘于做中间商，不能和买家卖家抢生意，低买高卖。
第三，任何行业都存在周期，要解决现在赚钱，未来还能不能持续赚钱的问题。要穿越周期，主要有两种方式：一是抓住新风口，开启新赛道。例如泰康在聚集了大量人寿保险的长期资金后，在2007年开始进军养老产业，后来又扩展到医疗康复领域。走出一条“虚拟保险+实体医养服务”的创新道路。
二是在一个成熟市场，同等的技术条件下，企业家只要利用好连锁、杠杆、复利和创新四个原理，就可以做大做强。连锁是做大规模的一种基础方式，杠杆使用别人的钱，做自己的生意，复利的本质是时间的原理，创新是一个积累后量变产生质变的过程。
第二章：战略
定位决定战略，是作者对企业家的核心认知。对于创业者来说，选好赛道、找准定位、确定具体做什么生意的时候，基本会有最初的愿景和使命。因此战略是明确方向，制定目标，并寻找实现目标的方法和路径。作者认为，战略不是偶尔的灵光一现，而是一种系统性、有目的、有计划、有方法的行动指导。
这里的战略，不同于“战略决定一切”的完整大战略体系，是指企业具体的发展战略和目标，是小战略的概念，与企业的远景、使命三位一体。企业在不同的生命周期，会有不同的核心任务，也需要采取不同的应对策略。
战略就是不断聚焦，从长远到眼前，从抽象到具体。首先要坚守定位，聚焦主业。企业发展过程中，最好的方法就是专注主业，走专业化道路，在自己的赛道上做精、做深。从泰康申请人寿保险公司到现在三十多年，一直坚定扎根人寿保险这个大赛道，从寿险到养老再到大健康，本质上是寿险产业链的延伸。
第二，需要聚焦客户，聚焦需求。泰康一直聚焦为中产阶级和家庭提供保障这一主旨，现在，泰康发展到可以为三代人提供全生命周期的服务。在商业“金三角”中，客户需求和产品一体两面，聚焦客户意味着不断打磨产品，满足客户日益增长的对美好生活的向往。
第三，聚焦关键能力。寿险的商业模式是销售和投资，泰康多年来一直坚定打造专业化、职业化的绩优销售队伍，同时坚定地打造投资的金字招牌。2023年底，泰康管理的资产规模超过3.4万亿元人民币，其中管理第三方资产近2万亿元，投资收益在大中型保险企业中长期保持领先
第四，聚焦主要矛盾，解决关键问题。在复杂的环境、不确定的未来等因素的影响下，企业家需要抓住重点，切忌在盲目跟风中逐渐迷失方向。
泰康最早的战略，是“不求最大、但求最好”，做“小而美”的寿险企业，做最受市场青睐的保险企业。然而，对于金融企业来讲，要发展就一定要具有规模，先做大再做强。2000年泰康引入外资拿到了11.6亿资金，用三年时间在全国开设23家省级分公司，168家地级市机构，基本完成全国布局，实现了向大中型保险企业的跨越。
企业首先要解决资本的问题，作者提到“资本短缺是金融家心里永远的痛”。为解决资本短缺的问题，泰康继2000年引入境外机构投资者后，又在四年后成功发行总额13亿元的次级债券，完成了第二轮重大资本扩充。泰康资产成立后，仅2007年的投资净收益就达到155.18亿元，同比增长269.2%。这笔收益的30%都作为公司的利润，转为资本公积。从此泰康再没出现资本的问题。
第三章：治理结构
泰康研修院有一个专门的公司治理博物馆，收藏和展示泰康成立以来公司治理结构变化的珍贵原始档案等资料。作者认为中国企业需要学习发达市场的企业成熟的公司治理模式——包括股权纠纷、股权争议、董事意见分歧、股东反对意见等，都一一转化为具体的条款和详尽的规范。好的治理结构是战略的制度保证，组织保证和人才保证。
治理结构包含两个层面：一是法人治理，是以所有权为核心的权责利体系，从制度层面保证战略决策的程序正确和战略决策的有效性，保证战略执行贯彻股东和董事会的意志。二是经营治理，是由组织结构与流程、团队、绩效、考核以及荣誉体系构成的责权利相匹配的框架体系。
西方发达国家的成熟企业普遍是所有权和经营权分离，也就是委托代理制。家族企业经历了几代人之后，股权都不可避免地走向分散。尤其是上市公司，基本都是由职业CEO及其团队来决定公司的政策与战略。作者认为，对于初创企业而言，最好的治理结构模式还是企业的创始人、核心股东、经营者、和创新推动者“四位一体”的模式。苹果、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、美团、字节跳动等，在企业发展的关键节点都采用了这个结构。
中国民营企业明晰产权的过程漫长而曲折，84派企业家创业时，还没有民营企业的概念；92派企业家创业时，是中国现代企业制度的试水者，是中国最早具有清晰、明确的股东意识的企业家群体；海归网络派从海外带回了创始人制度和期权制度；中国加入WTO后，经过前面三波创业浪潮的洗礼，新的创业者面对的是完整的产权体系、资本市场和成熟的企业家精神。
股权结构的设计，首先涉及控股权的问题。企业家不一定做大股东，但一定要对企业有足够的影响力，来确保董事会的意志和战略能够贯彻下去。除了控股权，股东组合也要考虑“志同道合、门当户对”。泰康创业时，确保不要控股股东，因此总共十个股东，每个出资5000万元，基本都找的大国企和大机构，确保出资额占其资产比重相对较小，不仅放弃控股，也不对泰康派驻经营人员。泰康如今已形成了“核心大股东领先、外资股东和中小股东及员工持股共同发展”的稳定股权结构。
董事会是决策中心，本质上就是通过集体决策，对大股东、CEO形成有效的约束。2000年外资入股后，泰康正式启动了公司治理结构的国际化进程，在董事会下面设立了执行委员会、审计委员会、提名薪酬委员会三个专业委员会，并引入了国际通行的独立董事制度和CEO制度，建立以CEO为核心的专业化团队的管理机制。
如今，泰康的董事会缩减至九人，独立董事增加至三人。此三人中，通常有一位宏观经济学家、一位审计专家、一位科技领域代表。作者认为，需要加强董事和经营管理层之间的互动。以泰康为例，所有的董事会，公司的核心高管都会参加。
战略制定之后，治理结构是第一要务。首先是把组织结构、流程和管理人才放在首位。意味着人力资源部门变成前台业务部门，而非传统意义上的中后台。第二层是财务，核心是把有限的财务配置好，来支持战略落地。第三层是业务，也就是产品、销售和训练。
在泰康的发展中，两次关键的战略转型铸就了现在的泰康。一是2009年的价值转型，以发展大个险为抓手；二是拥抱大健康，从2007年尝试进入养老服务业，到2017年确立大健康产业生态体系战略。这两次战略转型都伴随着迅速调整的组织结构和组织流程。2012年泰康人寿推出了对接泰康之家养老社区的保险产品“幸福有约”，由泰康人寿的传统年金保险加上泰康之家的提供的未来入住养老社区的确认函组成，是保险历史上首个定价200万元的寿险产品，创造了保险行业高净值客户的新现象。
管理者是决定因素，作者的深刻体会是，不要迷信“外来的和尚会念经”，核心管理者最好自己培养。上战场、打硬仗是考验人才、锻炼队伍、选拔管理者的最好方法。同时，把优秀的人才留住是一门更大的学问。要讲人性、讲人心、把薪酬福利落到实处，真正让员工从公司长期发展中受益，让员工的付出得到重视和尊重。
第四章：执行
作者的座右铭是：大事要敢想，小事要一点点做。一定要把伟大的理想和扎实的实践结合起来。
在建立高效组织体系的基础上，执行力首先来自高度的战略共识，要在董事会、经营管理层、核心管理人员与基层骨干员工三个层面对战略形成高度的共识。其次要有明确的战略落地路径，找到关键抓手，匹配资源。然后要科学地设定目标，最好踮着脚能够得着。最后形成实现目标的关键能力和建立完善的指标体系，和一套反馈机制来进行跟踪与考核。
2007年，泰康启动了县域保险战略，计划把机构网络铺设到全国2000多个县及重点镇上，保费很快推到了600多亿元的高峰，然而这些保费缴费期短、领取快，不能给公司带来现金流和利润。作者及时总结复盘了这次战略失策，于2009年提出价值转型和“大个险”战略，不再一味追求规模化发展，而是注重价值和规模的平衡。另一方面，县域保险要求下沉到乡镇，不符合泰康长期以来为中产阶级提供服务的定位。因此管理层不能理解，而又被迫执行，形成了巨大的偏差。
泰康一直以来都围绕着三大板块，保险、资管和医养，构建起长寿、健康和财富三个闭环。战略上对应着做大支付、布局服务、投资与建设生态三大路径。做大支付指的是保险端，发展新客户并服务好现有的客户。布局服务是由泰康自建、投资和合作的医养康宁体系提供，包括泰康之家长寿社区康养体系、医疗口腔体系和生命关怀板块。投资、建设生态的任务交给泰康资产以及泰康生态投资等板块。
泰康把“做大做强绩优”作为打造大健康生态体系的重中之重。对于队伍的考核，重大战略项目采取少考核或者减免考核、推迟考核的方式，鼓励创新。公司相关专业部门建立投入产出分析机制，及时对战略项目的投入效率进行追踪和评估，及时纠偏。
对于目标的设立，期限不能太长，作者认为，中长期目标最多设三年。需要形成动态调整机制，滚动机制。有大的变化时，能够快速调整。首先，目标不能定得太高、也不能太低，要踮起脚来够得着。其次，一定要与考核挂钩，分层设立。最后，设定目标不仅要和自己比，还要和市场比。
执行是要做好过程管理。战略目标的数据化是执行反馈的第一步。泰康从总规模保费和个险的标准保费为核心指标，到考核四个关键指标：新单价值、新单价值成本率、负债成本、和投资回报率。泰康在数据的标准化、体系化、可视性方面投入了巨大的成本。操作平台和管理系统的更新，赋能决策过程，促进子公司协同。
执行体系的重要层面是“把会开好”，首先一把手要加深对会议的认识，其次要形成清晰的会议体系：分层级、分类别、自上而下的系统设计公司会议体系。泰康的会议体系，按管理层级分为股东会/董事会会议/管理委员会会议/集团会议/子公司会议以及分支公司会议；按会议类别分为战略会议/运营会议/专业技术条线会议及其他会议（如外部联谊会、分享座谈会）等。
第五章：风险
作者提出，企业家只有深刻理解风险，具有强烈的风险意识，和有力的风险防控手段，才能有效地管理风险，确保企业的生存与发展。首先要定位最核心的风险，找到有效管理风险的关键手段。其次要构建全面的风险管理体系。同时要坚守诚信合规底线。最后，企业家要管理好自身的风险。
战略本身就是最大的风险管理。从风险管控的角度，作者认为“走专业化道路”是企业战略成功的基础。专业化相对于多元化来说，以92派“南派”的一部分企业家为例，他们走上了房地产起家、综合化、多元化的道路，战略选择上没有明确的主业，最终没有成功。
作者偏好专业化道路有三个原因：首先，专业是竞争分工的结果，代表着效率和竞争力。其次企业家的精力和企业的资源都是有限的，专业化战略集中精力和资源在最有价值和潜力的领域，保证了决策的质量和效率。最后，专业化会带来创新，以乔布斯创立的苹果公司为例，针对产品和技术的极致追求和专业打磨，带来了改变世界的创新产品。
西方经历了20世纪30年代的大萧条、1972年的石油危机和2008年的金融危机，每一次都对世界经济带来沉重的打击。中国不像西方经历了多个经济周期，但最近的中美贸易摩擦、新冠疫情、俄乌冲突、国内互联网领域反垄断、整治房地产市场和教培行业等一系列宏观环境的变化，让中国企业家对于“风险”有了更深切的体会。
企业家一定要绷紧弦、控制好杠杆，防止过度扩张、过快扩张。控制杠杆的方式是控制负债率，对于保险公司来讲是保持偿付能力充足率，泰康一直要求自身综合偿付能力保持在150%以上，高于《保险法》对于保险公司偿付率不低于100%的要求。此外，企业经营中，要保持充足的现金流，平衡现金的流动性和收益性，为可能发生的意外做准备。
除了以上提到的专业化道路、控制杠杆和管理现金流，企业在日常经营中还要构建全面风险管理体系，应对法律与合规风险、舆论风险、技术风险、市场风险、运营风险等多种内外部风险。
泰康的全面风险管理体系由“三道防线”构成，第一道是集团各职能部门、子公司，它们要开展所辖领域的监控、评估、应对等工作。第二道是风险管理委员会和风险管理职能部门，对外应对监管大环境变化，对内适应新的公司战略，开展更精细、专业化的管控工作。第三道是董事会下设的审计、风险管理与消费者权益保护委员会加上稽核中心，负责对风险管理流程和效果进行验证和审计。
企业的底线思维是“诚信合规，风清气正”，诚信是商业文明之母，合规是商业永续的基础。泰康每周的公司晨会都会有合规专栏，每年都会安排数次全员合规考试，所有新人入职都会由首席合规官讲合规第一课。
作者认为，风险管控除了要体系化管理，从本质上来讲是一把手工程，企业最大的风险是企业家自己。因此企业家一定要自律，做好自我管理和自我约束。只有自律，他律才会产生作用。没有敬畏心，不守好底线，是很难靠他律做好的。作者坚信企业家一定要懂业务，深入一线，亲力亲为。
第六章：创新
企业如何在激烈的竞争中保持竞争力？作者给出的答案是：战略坚定，创新永续。战略与创新是一体两面。企业家精神的本质就是创新。只有不断创新，才能打造企业的核心竞争力。商业创新的本质是便捷和实惠，不是标新立异，一定要带来效率，一定要能方便客户。只有遵循这两个原则，创新才有生命力。
作者认为，“创新就是率先模仿”，是对后发优势的一种诠释。要依照世界上最好的葫芦来画瓢。一是要敏感敏锐，善于发现；而是要把握时机，率先模仿；三是要寻找标杆，找世界上最好的企业模仿。四是要超越模仿的原型，实现创新。
泰康在发展史上经历了三波创新，每一波创新在一开始都借鉴和吸收了国外的先进案例。首先是泰康成立到2000年前后，中国寿险业刚起步。作者带领着公司高管走遍全球，考察学习了20多家一流保险公司，构建起公司的保险经营管理体系和框架。第二波创新是抓住中国中产人群的成长，以家庭和家庭价值观为核心，提出“一张保单保全家”和“买车、买房、买保险”的新生活方式，在模仿的基础上，结合中国市场的特点进行自主创新。第三波创新始于2007年进军养老服务业，率先将美国CCRC模式和生活方式带到中国，最后将虚拟保险支付和实体医养服务结合起来，以“幸福有约“的产品创新为起点。
因此，创新就是率先模仿，结合自己的实际，将外来事物本地化、本土化的一个过程。现代社会起源于西方，因此从科学理论到日常生活的方方面面，基本兜售到西方发达国家的影响中国的现代化过程，就是不断向西方学习的过程。这是一个国家由模仿创新，走向自主创新、持续发展的必由之路。
将体验式营销应用在养老产品中也是泰康的创新之一，中高净值客户和健康财富规划师可以在泰康之家优美舒适的环境下，体验“幸福有约”保险产品的实际价值，形成了一个成熟、完善的逻辑体系。
最具有创新价值的还是泰康进入综合医疗领域，通过自建、投资、合作等方式，打造“健康保险+医疗服务”的健康闭环。而支撑这两个闭环的基础，是依赖于投资端长期资金的投资，形成了第三个闭环——财富闭环。
第七章：价值观
“初心不改、创新永续、商业向善”是2020年作者参加泰康旗下泰康之家十周年庆典时候的发言主题。企业的价值观是全体员工在企业发展过程中形成的共同的价值体系、共同的道德标准和共同的行为准则。
具体到泰康，作者总结为三个层次：一是“专业化、市场化、规范化”的价值底线；二是“创新、分享、公平”的企业文化根基，是从人和人性出发进行组织建设的底层逻辑；三是基于公司的业务性质，在实践中总结提炼形成的“尊重生命、关爱生命、礼赞生命”的文化价值观。
价值观是战略的基石，无论是选择做正确的事，还是正确地做事，价值观都贯穿始终。每个企业都要形成自己的价值观。第一，企业价值观要源自企业家的初心与理想，与企业家的“三观”密不可分，如作者创业的初心是“实业报国”和创立一家世界500强企业。第二，企业定位决定了价值观的底线，什么钱能赚、什么钱不能赚。第三，企业的愿景、使命和战略是价值观的载体。
好的价值观要满足四个条件：一是要合法理、守底线，遵循市场经济的基本规律和法律法规的底线要求；二是要合情理、顺人性、满足人性中对真善美的追求，保护和激发人性中正向的一面；三是要符合行业特性，从企业实践中来；四是价值观不能挂在墙上，要在实践的过程中进行检验；五是价值观最好能够凝聚成精神力量，指导实践。
作者在疫情期间得知武汉医疗资源紧缺，主动请缨将刚盖好的泰康同济（武汉）医院改造救治新冠感染者，最终58天救治了2060个患者。在2003年的非典时期，泰康也启动了非典专项保险计划，向北京抗击非典的医护人员捐赠1.5亿元的保额。
结语 商业向善
泰康作为一个优秀的企业，是这个伟大时代的产物，是中国经济和金融崛起的见证，作者谦虚地表示，他作为企业家，只是把握住了时代机遇，分享了中国经济高速成长的结果。
作者最后写到，他选择人寿保险事业，到后来进入养老和医疗健康领域，是选择了人类最伟大的事业，终身无怨无悔。因为它关爱人的生老病死，安排每一个人、每一个家庭未来健康、幸福、美满的新生活。而目标纯正、心无旁骛、做正确的事，时间就是答案。