《当校长遇见德鲁克》读书笔记
【美】杜绍基 彭信之 著
中篇 学校的管理
第4章 学校发展战略规划
1954年，德鲁克提出事业理论，列出五个所有组织都必须认真思考和回答的核心问题，被称为“经典五问”。这五个问题是战略规划的蓝图，是历久弥新的管理智慧，是每个领导者要定期反复思考和重新界定的“新现实”。同时，这五个重要的问题又是一套定期自我评估的工具，是“确立计划并帮助自己的组织成长为业界领头羊的过程”。
1.我们的使命是什么？
2.我们的服务对象是谁？
3.我们的服务对象重视什么？
4.我们追求的成果是什么？
5.我们的计划是什么？
1.我们的使命是什么？
怎样确定学校的使命？学校要找出自己的优势和劣势、机遇和威胁，以及可以在哪些方面做贡献。SWOT分析法既能帮助人们客观找出外部机遇和威胁，又能平衡内部优势和劣势，是一种有效的管理分析工具。使命要与时俱进，校长要定期思考学校的使命是否需要重新修订。
2.我们的服务对象是谁？
每个组织的服务对象明显都是多元的，但我们需要界定谁是首要服务对象，谁是支持性服务对象。若学生是首要服务对象，校园设计与安全、课程设计、学习方式、活动选择和设计、升学与生涯规划、职业辅导等都会以学生为本；若是以老师为主要服务对象，则老师的选拔、培训、薪酬激励、职业发展路径、个人生活和家庭需求等就会是规划和资源配置的重心。服务对象是谁也会影响我们的接触方式和推广策略，要注意的是服务对象是随着时间和环境变化的。
在服务对象清晰后，便要定期观察他们是否发生了变化，到底发生了什么变化——年龄、性别、数量、教育程度、经济状况、居住地点、工作地区、行为偏好、价值取向等，并思考这些变化对学校来说意味着什么。
3.我们的服务对象重视什么？
德鲁克说，可以先从假设出发，再直接向服务对象求证，找到差距，列出清单。家长究竟为什么选择某所学校？学生为什么每天愿意来上学？老师们因为什么原因对工作感到兴奋？上级主管单位是如何评价区域内的学校的？服务对象需要满足的需求往往不是表面物质的东西，因此需要深入探讨。
4.我们追求的成果是什么？
每位教职人员都要问：“为了实现学校的使命，我应该做什么贡献？我能做什么贡献？我能为谁做贡献？”
5.我们的计划是什么？
第5章学校创新的DNA
一、什么是创新
创新是指创造新的事物，更为重要的是为新事物赋予新的意义和价值。不创新是等死，乱创新是找死，校长对创新应该有什么样的基本认识呢？
德鲁克界定管理者有五项工作：设定目标，组织，激励与沟通，评估绩效，培养人才（包括自己）。
二、创新的策略
1.创新策略有一个主要的假定：现存的一切都会落伍
2.创新策略第二点：要有明确和宏大的目标
总之，创新是每个具有企业家精神的校长应有的独特工具，借着创新把变化视为一个开创新领域和新境界的机会。
第6章目标管理与自我控制
一、目标管理的真义
谈到目标管理，我总会想起世界佛教史上一位著名的僧人——玄奘法师。
公元608年，年仅13岁的玄奘立下了“意欲远绍如来，近光遗法”的人生目标并出家为僧。公元627年，玄奘从长安出发，当时他孑然一身，前途未卜，生死难料，在迈步走出长安的那一刻，玄奘发出宏大的誓词：“此行不求财利，无冀无誉，但为无上正法，若不至天竺，终不东归一步，宁可就西而死，岂能归东而生！”
为实现这个目标，玄奘克服了一切艰难险阻，蔑视死亡的威胁、富贵的诱惑和权力的绑架，前后历经19年，行程共计5万里，带回657部具有高度学术价值的梵文佛典，堪称世界中古史上一次艰难而伟大的探险之旅。
玄奘回到长安就着手翻译佛典，在19年里共译出佛教经论75部1335卷1300万言。
玄奘以他的自由意志立下宏愿，之后坚定不移，一步步将愿景变为现实。这个愿景不是别人强加给他的，而是源自他内心的自我要求，这正是目标管理与自我控制的真谛。
学校为什么要进行目标管理？因为“目标管理能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
学校管理者应通过目标的设定与执行对教职工进行管理。我们可以将目标管理简单分为三个基本步骤。
第一步，学校的领导团队确定学校的整体目标。
第二步，与校内每一位老师进行沟通，让大家明白、接受学校的整体目标并思考如何贡献自己的力量。
第三步，教职员工开始拟定个人和部门目标，并用从下到上的沟通方式与领导达成共识。
这个过程并不复杂，但要弄清楚两个注意事项。
第一，个人目标是由教职员工本人制定而不是上级强加的。
第二，个人可以通过跟踪目标的完成情况进行自我控制，而不是依赖外部的考核、评价和奖惩。
二、实施目标管理的前期准备
首先，实施目标管理的前提是一个人乃至一群人有强烈的使命感。
其次，实施目标管理需要有完整的教育理念。
校长首先应该是一位教育家，要去研究教育，并基于对教育的研究提出学校的办学理念。这个办学理念不是空洞的口号，要能具体指导学校的教育教学实践。
最后，实施目标管理要真正尊重人。
三、如何与团队实现目标共享
要让每位老师、学生，甚至家长、社区更好地理解学校的目标，校长应该成为一名“首席解释官”，让办学的理念深入每位利益相关者的心中，实现“信念共享”。
重复诉说统一话题确实容易引起听众的厌烦情绪。但是当我们数年如一日用严肃的口吻向教职员工反复强调同样的话题时，老师们就会看到管理层的执着态度，自然会慢慢将这些理念融入心中。
四、目标管理需要自上而下地释放权力
实施目标管理的第三步，是自上而下地释放权力。
学校年度目标和学校年度计划，往往是学校制定、出台后下发教师执行，没有教师的参与。这种“你说我做，你安排我实施”的管理模式，经常导致“领会不足、落实不到位、执行力差”的结果，以致造成“上有政策，下有对策”的局面，整个学校变得没有生命力。
每年制定计划应该组织各群体的老师进行讨论，讨论其实是老师倾诉心声、凝聚共识、建设文化的过程。讨论将学校目标变成每位老师自己的目标，将学校的计划变为每位老师自己的计划。这样一来，老师们不仅认同度高，实施起来执行力强，更重要的是老师们备感被尊重、信任和关注。
不管校长本人有多少天赋，有多少资源，成果只能由老师和学生展现。没有全校所有教职员工的共同努力，任何奇迹都只能停留在文字上。
五、实施目标管理要求学校必须赋能
管理者需要具备三项能力：对话的能力、提问的能力、反馈的能力。
第一，对话的能力。
进行对话，校长首先要做的是同理心倾听，即心理换位，设身处地聆听师生在工作和学习中遇到的问题。
在对话中，我们常犯的错误是总想在逻辑上战胜对方，而不是用同理心去感受对方，然后急于提出建议或者给予安慰。如果一个人想要别人了解他的处境，结果听到的却是安慰和建议，仿佛自己做错了什么事情，那么他就有可能陷入情绪的对抗中。
第二，提问的能力。
我们在面对任何问题时都可以灵活运用“5W2H”构建开放式提问，为什么（Why）、什么（What）、何人（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）、多少（How much）。这种提问方式简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
第三，反馈的能力。
欣赏式反馈是对教职员工的认可，可以激励他们，使他们拥有自信，可以改善人际关系。
发展性反馈有别于责难，是指出具体的行为，提示改善的方向，目的是帮助对方从错误中汲取教训，从而改善行为表现。