《别让猴子跳回背上》读后感
“ 不看不看，秉着个人感想出炉之前绝不体会他人观点的思路，以预防杜撰的发生、或潜移默化的影响，故而待到此刻读完，记录下感想，再去思维碰撞吧。真没想到，第一篇正文竟是读后感系列，还是一本工具书，初始意图也走偏太多了。但读都读了，就记录一二吧。”
01 是你背上的猴子
名词释义：猴子，即下一个任务；猩猩，即一个项目。
纸面理解，很直观了。不同角色背着不同的猴子，不要让自己背上的猴子拖延，也别让下属背上的猴子变得不服从，更别角色互换，让别人背上的猴子跳到你的背上。所谓别人背上的猴子，最多的事例是下属向上级猴子的转移，但工作中跨单位间的猴子转移或也比比皆是吧。真是上下级的原始角色定位格外清晰，若是出现了转移，在安肯猴子管理机制的作用下，若养成习惯，快速揪回去倒也不是太难。反而，角色定位不清的猴子转移，会略复杂一点点。
总之，谨防猴子密度的强化，避免造成越是赶上进度，进度就落后越多的情况。进而让人泛滥出“为什么一个无法下决定的人，可以在公司爬到那么高的位子。”的猜想，宁可做一个“混日子安肯”，集权、暴戾、独裁也挺好。
02 高自由度的处理猴子
读到“安肯自由量表”后，全程都在思考书中的场景，自己会处在哪个层级。是“1级 等待指示”的最低层级？是“2级 请示要做什么”的被动层级？是“3级 提出建议，按照裁断的结果行动”的决策能力打造层级？是“4级 行动，但需立即请示”的决策能力认可层级？亦或是达到了“5级 独立行动，例行性报告”的独裁决策层级？
似乎用比率来看更易于衡量：信息同频情况下，1级的概率应该为0，或者不超过10%；目标清晰、计划准确、能力范围内，2级的概率应该不超过20%，如果长期超过50%，职位也就离停滞不前很近了；3级出现概率比较高情况的话，是否可以理解为是一个处于快速成长期，或好奇心很强的选手呢，这样的工作伙伴会是让人喜欢的吧；4级占比较高的话，应该可以理解为是成熟度高的表现，是绝佳的得力干将了；若标准框架之外，能做到5级的，一定是信心与信任的长期打磨，造就上下一体的默契（完美考虑对方接受习惯）吧。
关于4级与5级，是特权，但并不天然与生俱来。懂得推销自己的想法、表达自己的好奇、综合他人的建议，以此积累自己的名声，故而成就了特权。
以此推论，企业的分级授权，是否也是在各级成熟度达到期待值，所享有的特权呢？
03 守住自己的猩猩与猴子
我是不喜欢所谓“喂养猴子六大规则”的，倒不是这六项规则如何的无效，“缺少进度和有进度一样重要、尽可能面对面喂食猴子、一页汇报”，此类管理方式必然很有效。只是，似乎漂亮的“杠杆”技巧偏“术”多一些，而不是制度、标准所谓的“道”。如喜欢秦隋建朝纲体制，不好明清驭帝王之术，喜欢道士，不喜术士，亦如此吧。
（扯偏了，没有主旨的码字，总是容易扯偏。）
于个人而言，守住自己的猩猩与猴子亦格外重要。个体形象的生成，本就是一个个猴子、一项项猩猩的实现造就的。不管工作、生活、三观，选择执行什么样的猴子，便生成什么样的猩猩，也就塑造成什么样的自己吧。
故而，单单纯纯的找到自己的猴子，投喂自己的猴子，朝着自己喜欢的下一只猩猩出击，就是一条守住本心的路了吧？！？！
所以，找几只自己喜欢的猩猩，也蛮重要哈。